全球性公司必须有一个重要特征，产品一定是科技的创新，而不仅仅是模式的创新。
沈南鹏
红杉资本全球执行合伙人、
携程旅行网和如家连锁酒店创始人
确定核心竞争力。
我们这批创始人很多没有商业经验，做携程是抱着对互联网的热情，后来发现不管互联网创业还是别的，归根到底都是生意。生意都有门道和诀窍。就像小时候做数学题一样，应当从最简单的入手。
第一年携程网集中全力打通酒店订房环节，这是携程网的初级版本。相对订票，订房是更为简单直接的切入点。这种帮人订房的简单工作，或许是很多海归所不屑的。但是不要忘了，你是在中国，要服务的是中国大众。
后来做预留房服务的时候，携程网也并没有期望能马上得到回报。但它保证了携程网的酒店订房业务在旅游旺季依然能够游刃有余，这是一种长期竞争力。
做了携程三年之后，创办一家经济型连锁酒店的想法也逐渐形成。经济体在腾飞的时候，酒店行业的机遇是无穷的。如家从创立第一天起，就是准备上市的。当时进行了严格的市场调查，对于酒店模式、市场需求、价位等等已经有了清晰的认识。
例如，当时出租率有90%的锦江之星。如家不像星级酒店有大堂、餐饮，而是借助周边成熟的社区服务。和当时的酒店管理理念是完全相反的。
如家的模式首先是方便，其次是成本。如家酒店的选址，可以概括为“支线街路内行20米”，这样的酒店临近黄金地段，又避免了与开发商的正面竞争，缓冲了房地产价格飞涨带来的冲击；而且租期长达15年，成本非常确定。在拿地方面不和房地产商争地盘，一般会选3000—5000平米的办公楼、招待所等，即各种行业闲置的物业。拿到物业后，专门有一个团队做拓展，根据自然条件进行灵活的房间划分，然后很快复制。
我记得当时在做如家的时候，碰到这样一件事：我们有非常强的经营团队，有很多人来找我们希望为他们管理一些酒店，其中，有一些酒店与我们的定位不一样，有的是3星、4星级酒店，而我们的定位是100多一点的经济型酒店。我们最后决定不做，因为这对我们的品牌是一个稀释，所以我们不做。
在传统观念看来，这是不可思议的，为什么有钱不赚呢？而对我们来说，如果影响长期效益，有钱也许不会去赚。所以，在创业的时候，一定要有长远的眼光，一定要有所为有所不为。
上市公司的股价你无法控制，但是你可以不断地把公司的核心竞争力加强再加强。只要是金子总会发光。给核心竞争力加分的秘诀都取决于细节。
拿数据说话。
创业是容不得你去重新学习的，竞争的环境可能让你没有机会学习，因此基础科学知识结构对个人成长最关键。培养逻辑思维和建立模型的能力，对创业和企业管理都至关重要。
很多优秀的创业者或CEO利用基础科学的建模能力去比较分析竞争对手，优化自己的产品和战略。这无疑是最基础的工具和手段。世界上最好的企业需要的人才是长跑型的，人文科学和基础科学等集合成一体的人，而不仅仅只懂计算机科学。
这些知识也会帮助你分析自己的企业是否健康。企业家需要懂得和关注真正重要的指标，包括客户、订单量、营收、毛利、流失率、盈利能力、现金流，让真实的数字说话。而不是强调物理条件和设施、注重形式而非内容、强调不可量化的事物。因为，投资方对创业项目的考量，在A轮之后不可逃避的就是数据：订单量、客单价、用户数、周留存率等等都是考核指标之重，无数据难以服众。
2007年初，我正在重庆考察小天鹅项目的时候，中场休息就逛到了楼下，发现一家位于商业区的餐厅正排着长队，远远甩过周边一众餐厅。半抱着好奇，也排在队尾买了一份，味道不错。这家餐饮店正是三年后在纽交所上市的乡村基。乡村基店面门口排起的长队就是数据，代表人流量。
今天这个市场大家都懂了，互联网需要的是用户规模，需要的是市场占有率，很多公司平均四轮五轮以后，才可以看到比较完整的商业模式。
在这样一种竞争环境当中，我感觉市场的参与者还是应该有一个清醒的头脑，毕竟资金投入产出成本在长期是要算帐的，并不是更多的资本就一定能够带来一个成功的企业，我相信这当中五年以前有过教训，10年以前有过教训，在中国有过这样的教训，在美国也有。
有积累才能加速发展。
企业初创期，每个创始人都不可能是完美的。
木桶理论说的是不能有短板，但，初创期企业往往是反木桶理论起作用。不管是创始人还是团队，不可能什么都强。与其全才，不如专才。每个早期企业都需要独门的杀手锏才能脱颖而出。即便队员能力都不错，但没有巨大亮点，作为初创期企业反而可能没有机会。
创始人要有独门武功，这独门武功因行业而异。而这往往来自于积淀。之前创业所积累的行业经验、领导经验很快就能够转化成下一个创业的企业能量。很多人成功的因素是叫加速发展，例如，以前做SP、游戏的经验，可能对做航空管家或者酒店管家提供了很好的基础。
世界上没有天才，只有经验的积累，才能够让你有更好的感觉。这种感觉听起来很玄妙，但是其实在现实生活当中是可以被磨炼和提升的。
这些人的优势在早期企业中非常重要，避免走弯路，在大方向上有更好的判断力——公司和商业模型。但千万不要陷入经验主义的条条框框，创业者需要在现有的经验值的前提下，保持对新产品和敏感度和创新度，寻找平衡点。创业不仅是创新产品，也要在消费者层面上去做判断。
过去两年红杉在早期投资的创业者包括航班管家创始人王江、美丽说创始人徐易容、美团网创始人王兴等，都是二次或三次创业，还有一些在创业型企业中担任高管的经历。他们走得更顺利、更快的原因是，已经对产品、运营等有了第六感。
产业地图论。
我投资的选择标准和逻辑，跟10年前是一样的，把行业图谱好好研究一下，找一找哪些是高速成长的。尝试去寻找好的机会，但通常不第一个尝试。我会观察一下，如果合适，则投资整个产业链，甚至是生态圈的打造。
首先就是观察产业地图。不是一张产业地图，是有多个产业地图。比如O2O肯定是一张产业地图，金融是一张，电商是一张。因为认知不断进化，地图也不断完善。比如第一天看电商时，肯定不会想到原来打折产品销售是一个非常重要的切入点，也没想到有些领域可以做这么大。
2007年开始布局电子商务，从阿里巴巴到京东、唯品会、聚美优品、美丽说到蜜芽宝贝，电商知名企业我们几乎都参与了。
2008年布局影视娱乐，投了万达影院、阿里影业、博纳影视等。2009年开始投云计算大数据。2010年开始投O2O，从美团、大众点评网、饿了么到赶集网，也占了一定市场份额。相关的物流行业也投得很好，中通快递、德邦物流、安能、郑明物流等。2011年开始投了一批互联网金融企业。
重要的判断要素是尝试着去预见未来，可能出错，但得形成自己的独特判断，哪些是万亿市场，沿着这个逻辑去思考，你会很清楚地知道你的投资重点在哪里。比如医疗行业，今年在美国上市的新的企业，在纳斯达克，医疗数量跟互联网几乎是一样的，很多优秀企业在美国和中国诞生。
我们相信未来创新非常重要的一个课题是怎么能够把科学科技的力量转换成真正的商业价值。传统的做法是跟科学家、尤其是有相当商业触角的科学家合作；我们也可以做“命题作文”，从产业上得到的需求，反过去问科学家要答案，这样的反向做法在海外科研发展中是非常重要的一个路径。
中国有很多优秀的科技人才，但是科技产业化过程还处在比较落后的状况。三年多以前，无人机是一个几乎无人关注的市场，但它有非常优秀的创业执行团队，其中还有一位创始人是香港科技大学的讲座教授，在香港科技大学的机器人研究领域做出了相当的成就。尽管无法量化数据，但最终红杉中国决定投资大疆。
技术是护城河，资本不是。
对于一个企业家来说，我感觉还是应该把心态放得更加平和一点，千万不要因为竞争，而乱了自己的阵脚。
在中国看到在很多的行业当中，有直接两到四家公司在竞争，甚至在O2O行业里面看到多家企业非常直接竞争瓜分市场。这一点跟美国的差别是很大的，美国最近五年十年崛起的公司，从推特到Linkedin这些公司发展当中有一个非常有意思的现象，几乎每一个垂直的行业，或者每一种应用当中，一般很快形成一家公司的独大。总体来讲这些公司占据了市场70、80%的市场份额。
为什么没有创业者模仿这些领先的企业，明明知道这个市场很大，去市场分一杯羹？我的美国朋友告诉我，总结为180天的现象。一个公司当你的产品发布以后，在180天以内因为你的竞争对手还没来得及反应，你很快建立自己的口碑和用户基础，于是在那个行业当中，竞争对手已经很难赶超了。
因为你的产品有先发优势，在非常短的时间里面，你可能在用户当中已经建立了一个很深刻的品牌和产品基本属性，于是你的竞争对手就很难抄袭了。
当然，180天现象的背后是什么？首先产品必须是原创的，必须是那个创业者根据市场自己的独特理解，产生具有市场非常差异化产品和应用，这些产品和应用是今天大公司还没有想到的。
过去的几年，随着移动互联网的兴起后，创业的壁垒大大的下降，今天我们看到的确实是一种全民创业的可能。每个人都可以建立一个APP，来解决某一批人群的需求，这不应该互联网创业的全部。从全世界范围看，创新创业应该是不仅仅拘泥于本国市场的消费需求，更多的是在技术创新带来的突破。
如果你的产品在180天现象面前不成立，那么就要思考一下你的产品和技术是不是独家的。
移动互联网的进入成本太低了。今天我们看到的一些激烈竞争的行业，无非是产品的差异化。但还不够，如果每一个想法都是独创的，都会让你在一个相当长时间里面建立自己的壁垒，避免可能出现的恶性竞争。也通过这种方法，不再是通过不断融资规模来建立自己的壁垒，我相信这是中国未来一批优秀企业应该有的一个特征。
当然在移动互联网时代，180天现象还来得太长了一点，移动互联网恐怕有机会在更短的时间里面，建立自己这样的品牌优势。
在未来的10年中，如果创业创新有什么变化的话，技术创新的企业会比重会大大增加，模式创新还有低进入壁垒和相对同质化的挑战。全球性公司必须有一个重要的特征，产品上一定是科技的创新，而不仅仅是模式的创新。