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靠这两个字,我们从不担心加盟商的管理
价值中国推荐 2017-10-26 15:33 中国连锁2017年第6期 解读此文 收藏此文

  如果我们所拥有的管理技术不能与企业发展的阶段规模相匹配,一旦企业做大了,无论是直营还是加盟都很难管理。

  徐林

  庆丰包子铺副总经理


  找准“技术”发展企业直营加盟不再重要。

  近年来餐饮业老板和我们交流,咨询最多的是“庆丰连锁加盟是怎么做的”。庆丰是受益于特许环境下发展加盟连锁,这是我们当初对特许加盟式连锁的清晰认识,主要是两个字:技术。引用赵老的一句话,正餐是搞艺术的,快餐是搞技术的。

  管理技术包括运营技术、配送技术、整合上下游产业的技术,将来还可能有资本运作的技术。发展连锁无论是直营还是加盟,拥有和掌握自己独特的管理技术是第一要素,成功的企业无论是哪家,一定要有自己独到的管理技术。

  很多餐饮业老板在开始时不愿意做加盟,但是现在看到市场很大,也愿意做加盟了,想做了,但是有很多顾虑,这种顾虑无非就是担心自己的品牌受损。如果我们所拥有的管理技术不能与企业发展的阶段规模相匹配,一旦企业做大了,无论是直营还是加盟都很难管理。因此,企业成功发展的关键就是要拥有符合自己特制的管理技术。

  管理技术要解决什么问题?最重要的无非是成本问题、绩效问题、品牌美誉度问题,运用管理技术就是要规避可能出现的问题。

  我初步统计了一下,庆丰发展特许加盟连锁到今年是11个年头,我们利用和吸引外资目前达到6个亿,仍旧有很多人要加盟庆丰。现在。庆丰的年销售额是13个亿,店铺350家,遍布全国11个省市。这种吸引投资、品牌方轻资产运作模式最终是双赢,符合未来各行业的发展规律。庆丰也确实是这样做的,并且也受益了。

  搞懂品牌与加盟商的关系,避免未来隐患。

  庆丰特许经营加盟连锁的经验,也是关乎其能否发展的重要原因,是品牌与加盟商之间的关系。我们与很多老板有过交流,有些人说是契约关系。这个太笼统,实践中我们发现,往大了说这是发展连锁经营思想的理论基础,所以必须要搞清楚。我们必须要知道,什么样的人一旦加盟了我们会出问题?这个问题一般都出在什么样人的身上?实践告诉我们,搞不清楚这之间关系的人在将来会出大问题,比如他会喜欢回答:合作关系。

  这是不对的。加盟品牌就是管理与被管理的关系,这一点必须明确,否则会助长加盟商在运营中的自由化、随意化,起码目前这个阶段不能这样做。一旦加盟商自由化,品牌就失控了,所以我们要先摆正关系,是领导与被领导的关系。而我们的加盟商也是首先要接受这种思想,有这种认识才可以往下谈。

  但是,我们和加盟商不是说没有合作,在品牌的美誉度建设上目标是共同的,是合作的。美誉度建设靠什么?企业美意度建设靠的是企业文化,加盟商要认同我们的企业文化。有一家餐饮公司说,我就有一个目标,要成为世界上得到最多表扬的餐饮公司。经营理念很重要,这是企业美誉度的支撑。

  庆丰的经营理念是“积善于庆,国富民丰”。“善”字是我们的根本,对所有加盟我们的加盟商对“善”字的培训,新开业的第一锅包子一定是送给环卫工人、养老院、孤儿院等,连锁的整体350家店都要这么做。但是这个远远不够,为百姓提供健康的食材、安全的食品,这才是企业最大的善。

  一视同仁的标准管理,让两种身份更紧密。

  尽管说我们与加盟商是管理与被管理的关系,但是加盟商在庆丰不是没有话语权。庆丰的做法是组成由加盟商为核心的加盟商管理事物委员会,10家加盟商选出一个加盟商代表,定期或不定期开会,共同讨论经营中的事情。

  品牌方要大气,要把企业做大就要大气,大气成就大气。我们要做什么?准备做什么?大家共议,形成决议,连锁企业每个店,不论是直营店、加盟店一视同仁,共同执行,直营店和加盟店有着共同的处罚标准和奖励标准。我们还要求每一位加盟商代表每一年必须提两条议案或者建议,如果被选中了还有奖励。

  此举有什么作用?杜绝了加盟商对品牌方有可能出现的不信任、猜疑,我们因此获得了免费的、最接地气的、最务实的智囊团。我听到很多老板聊天,加盟费收不上来,就交一年的,第二年没人交了,但庆丰从来没有过这样的事情发生,这也是管理技术在团队建设中的应用,我们组成管委会,管委会说了算。

  家庭型加盟商有利管理。

  庆丰在连锁经营中管理技术应用有一些小例子。比如像加盟商的选择,一定要清楚什么样的人将来会出问题,先说我们不支持什么人加盟我们。比如个性太强,性格偏激的人,我们不能选择,不管他意愿多强、理由多充分。这项管理也是一个管理技术,要设计在先期对加盟商的考察流程里面,通过和加盟商的谈话设计,了解加盟商的性格。我们不是说个性化不好,底下的老板都是很有个性的人,但不太适合加盟。我们支持什么样的人呢?支持以家庭为单位的加盟,最好家庭是唯一的。加盟庆丰这个买卖是唯一的,如果买卖有了问题这个家庭似乎就有了问题,这家会全力以赴地做好工作。实力大未必是好事,可能将来不拿这个买卖当回事。

  另外一条考察标准是询问资金来源。经验告诉我们,借钱开店不行、房子抵押来开店也不行,这样一定是急着挣钱的人,我们不建议选择。最后,我们对加盟商也有学历要求,必须要大专以上的学历,这就解决了理解能力的问题。

    我们不能简单认为他们加盟我们就是通过我们挣钱的,他们是我们的一部分,按庆丰总经理的话说,他们是庆丰这两个字的一撇一捺,要真心爱护他们,为他们着想。让加盟商有归属感,这是比较高的境界。我们的加盟商自发在庆丰组建了一个群,叫“庆丰幸福大家庭”,每一位加盟商代表都在里面,有400多人,包括店长。这个群里基本没出现什么负能量,但凡出现负能量,加盟商代表就站起来说话了,比我们说话管用十倍。

    我们关怀加盟商,不是说没有管理,管理更重要,督导、检查、培训,这个是比较日常的,培训很难立竿见影,需要投入,要舍得。2014年在我们集团领导的倡导下成立了庆丰管理学院,这两年我们要求所有店长必须拿证才能上岗,确确实实管理水平有很大的提高。而我们对管理也有了新的理解,督导是导,培训是疏,培训是疏导结合。

    最近开始,我们请了第三方评价机构,他们的技术水平更专业、更客观,避免了我们和加盟商的很多矛盾。

    支撑连锁餐企有四大体系。

    连锁的基石是四大体系的建立,无论是直营还是加盟都需要把这四大体系做好。庆丰发展之初首先确立了四大体系的建设方向,有了这个方向,庆丰这十几年来一路走来都比较踏实。

    一、食品安全体系的建设。我们的要求是必须把食品安全完全把握在自己的手上。怎么能够把握在自己手上?不推卸责任,不说没用的,说追溯。要认识到,食品安全靠什么?靠成本保证。配送工厂每年销售额在1.7个亿,今年可能还要多一点,自动化程度很高,工厂有98个工人,负责食品安全的技术人员30多人,占了1/3以上。靠成本保证就要舍得投入,比如我们第一时间买下瘦肉精检测设备。重视与科研院所合作,做连锁企业、餐饮企业。

    二、电子信息体系的建设。我们也走了很多弯路,比如2008年上了电子商务信息系统,但因为发展得太快,设备还没熟悉却很快落后了。之后我们采取了一个比较好的方法,就是租赁。最开始说设备能保持领先的还能一直领先吗?租赁就会避免这个问题,你不行就换别人的,这是目前比较可行的方法。

    三、配送技术、物流体系的建设。物流系统方面我们的经验是第三方比较好。着重说一下配送技术,中餐连锁要走向工业化,配送技术是瓶颈。钱学森说,中餐的工业化会带来世界工业产业的革命,他说的是配送技术的难。很多人可能不太理解配送技术是什么,举个例子,可乐在北京市场卖2.5元是为什么?是从美国进来的浓缩液,经过多少倍稀释之后,口味能够和美国喝的是一样的口味,这就是配送技术,如果达不到要更改配送技术。

    既然要走连锁,就要搞技术,走向工业化,必然面临的就是配送技术的问题。我们要做的是包子打馅,自己改造设计,以前店铺打馅打20公斤,现在一次打600公斤,品质比它好几倍,这是我们通过工业化、配送技术的研究可以达到的,也是我们追求的方向。生鲜速冻包子,我们企业做到了保质期60天,别人的15天就不错,30天了不得,这是自己的独门技术。有了这个技术就能开进旅游区、小店面,就能开24小时店,晚上还用坐7、8个人包包子吗?这是配送技术支撑的企业发展。

    四、供应链体系的建设。原料一定要源头供给,这是我们的思想,种子施肥,农药使用量,先期对土壤、水质就提出要求。我们包一块土地种植,可以避免大小年,农民是土地的工人,当地的政府派技术人员,检测种子、农药、施肥,这些报告都出来后企业管,这样农民也踏实,粮食还没种就告诉他能挣多少钱。原材料体系的建立不可能一蹴而就,也不可能是一劳永逸的。现在对原材料的控制我们做到了80%以上,定制、优质、特供、专属、安全。

    单纯的改进,企业难以有质的变化。通过探索、总结、学习提高管理技术,企业才会得以再造。相信通过在座各位企业家的共同努力,我们用10年、20年的时间积累、探索、学习、奋斗,使中国的快餐成为世界快餐行业的先锋指日可待。
责任编辑:Karen
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