薪酬不再是决定人才去留的唯一条件，更多的80、90后开始关注自己与企业是否“三观相符”，是否能在组织中实现个人价值

　　文｜孙波贾秋怡

　　绩效管理的困境

　　企业将绩效视为管理中最核心的环节之一，建立并不断完善绩效管理体系，也有不少成熟的绩效管理与评价工具被广泛地应用在企业的日常管理流程中，并颇有成效。然而时至今日，曾经发挥重要作用的工具效果正在不断减弱，甚至导致企业的管理与发展陷入瓶颈。

　　如果仔细观察就会发现，无论什么样的组织都存在这几类员工：业绩突出又能配合管理的“得力”员工；能力强但很难指挥的“傲娇”员工；业绩一般但积极主动配合的“听话”员工，以及业务能力不强且不好管理的“落后”员工。

　　企业通过对绩效的管理可以比较轻松地将第一类和最后一类员工区分出来，同时，对待这两类员工的管理策略也是比较明确的，优秀员工依据为企业做出的贡献大小能够得到一定程度的奖励，而不理想的员工会从组织中清除出去或远离企业经营的核心环节。然而对于中间两类员工来讲，单纯的绩效管理却无法为管理者的决策提供更多有用的信息。

　　在人与组织关系重构的趋势和背景下，仅仅通过绩效管理显然无法有效保证组织目标的实现和对核心人才的吸引、保留、激励，企业必须从绩效管理走向对“人”的全面管理。

　　“人”的全面管理时代到来

　　心理学研究普遍认为，一个工作行为的产生主要会受到两个因素影响：个人特质和外部环境。个人特质代表的是行为主体的知识、技能、性格特征、动机等因素；外部环境则代表行为主体所处的自然环境和社会环境。人通过将外部环境的要求和内在动机相结合，根据自身的能力状况，采取某一种工作行为，并为随之带来的工作结果负责。

　　如果要实现对人的全面管理，就需要抛弃只针对工作结果的单一模式，为绩效产生过程中的每个因素分别建立具有针对性的管理体系，利用至少包括胜任力评价、价值观评价和绩效评价三维度的复合型模式对个人特质、外部环境和绩效实行全方位的管理。

　　随着80、90后逐渐成为企业的主角，就业与离职的趋势正在悄然变化，薪酬已不再是决定人才去留的唯一条件，更多的人开始关注自己与企业是否“三观相符”，是否能在组织中实现个人价值。

　　企业在管理中也经常会遇到，业务能力突出的员工却不努力，一般的物质激励无法达到明显的效果，在深入了解后发现问题常常出在他们不认同所处的组织环境，或者说他们的个人追求、价值观与组织所倡导的产生了不一致。这导致员工认为，组织无法满足个人的内在需要，组织目标的实现也不能体现真正的自我价值。因此，这类员工有的在组织中碌碌无为，有的则选择离开，无论哪种做法，对组织的人力资源都是一种损失。

　　造成这种损失的原因，有时是因为个人意志与组织环境确实存在比较大的差异，但更多情况下，是因为企业与员工之间缺乏相关的沟通与管理渠道。许多企业从来没有向员工明确阐述过企业倡导什么反对什么，也从来不在这方面对员工提出明确的要求。因此，当误解产生时，员工不知与谁沟通，管理者也无法提供有效的指导，最终使企业失去原本可以留住的人才。由此可见，对组织环境的管理正在成为企业吸引、保留、激励人才的重要手段，针对组织环境的管理势在必行。

　　因此，价值观管理开始兴起。组织环境对员工的工作行为有着重要影响，而管理组织环境的有效途径之一，就是培养与引导员工在个人价值观与组织价值观之间建立联系，通过文化氛围和价值导向在组织与员工之间建立和谐的关系，让员工在为组织绩效做出贡献的同时实现个人价值。

　　价值观作为组织文化的重要组成部分，是企业进行环境管理的最佳切入点，通过价值观的管理与评价，不仅有助于企业加深对内部组织环境的了解，而且对组织与个人绩效的改善具有积极的意义。

　　如何成功实施价值观评估

　　首先，成功实施价值观评估的企业均使用客观行为，而不是主观描述对价值观进行界定。将价值观行为化和具体化非常重要，因为这对保证评价结果的客观性与公正性起着关键作用。价值观是非常抽象的概念，每个人由于工作内容、职位高低等方面的差异对价值观的解读具有极强的主观性，如果不采用明确的行为标准作为引导，容易导致员工依据上级喜好行事，造成价值观实践过程的混乱。此外，行为标准的缺失还有可能导致不同评分者之间的衡量标准产生矛盾，即使是同一评分者，其评判标准也有可能随时间与环境的变化而发生改变，这将使得评价结果的可信度大大降低。

　　第二，成功实施价值观评估的企业使用的评价方式是非常类似的，一般是自评或他评，并辅以事实说明。价值观评估通常以问卷的形式，当中包含对每条价值观行为的具体描述，评分范围常控制在1-5分之间，代表着从不满意到超出预期。

　　例如：阿里巴巴集团的考核内容由六个核心价值观构成，每个价值观分别对应五条行为标准，依照分值高低从1分到5分依次排列。在评分时采用“通关制”，每一条价值观都必须从1分档的行为标准开始依次逐条评定，只有当被评价者达到了1分档所对应的行为标准后，才能进入下一个分档的评定。考核采用自评和上级评价相结合的方式，员工首先进行自评，然后再由其上级领导进行他评。