商场如战场。面对瞬息万变

　　的市场，一线指挥官的决

　　策对于战场胜负至关重要

　　文｜赵晓萌

　　任正非在华为2017年四季度地区部总裁会议上的讲话中强调，要向满广志为首的四位榜样学习，并亲自签发文件，通报全体员工。

　　满广志是谁？任正非为什么号召华为员工向其学习？

　　满广志，现任中国陆军第一蓝军旅旅长。所谓“蓝军”，通俗来讲就是在军事演习中为“红军”扮演假想敌角色的。

　　作为红军的“敌人”，满广志带领的这支驻扎在朱日和基地的“蓝军”部队，在2015年先后进行33场对抗演习，以31胜2负的成绩响誉军团，也让“红军”感受到了战争的残酷性，不可思议。就连德军装甲师师长都感叹道：“未来谁碰上这支部队，都是一个可怕的对手！”

　　蓝军的作用有多大？美国空军研究显示：如果“菜鸟”飞行员前10次空战都不被击落，那么以后被击落的几率就会很小。红旗军演就是引入假想敌“蓝军”模拟前10次空战，而且以非常贴近实战而著称。

　　相比美国“蓝军”的真打真拼，在相当长的时间内，中国“蓝军”却扮演着“红军”的配角。这体现在演习结果上，结果是有惊无险居多，获胜的往往还是“红军”（通常是“内定”）。

　　不过，近年解放军意识到，训练要尽可能贴近实战，才能强化实战能力，提升战斗力。“红军”发现，曾经“唱配角”的“蓝军”突然变得异常凶狠，极难对付。猝不及防的透析，不按常理出牌的狡诈，毫不留情的致命一击……满广志带领的一支部队让很多心高气傲的王牌部队输得心服口服。许多部队以战胜满广志为目标大搞实战化训练。

　　笔者认为，任正非之所以号召华为全体员工学习满广志等四人，与当下华为的公司战略与未来布局有着重要意义。

　　告诫华为：无论成绩怎样，切勿自满

　　金一南将军说过，美国实施亚太再平衡战略，在战略上围堵中国对中国不是坏事，有这样一个对手时时提醒我们不要享受安逸，不要懈怠，始终在压力下前进。正所谓“小成功靠朋友，大成功靠敌人”。

　　与中美竞争类似，华为长期与“狼”共舞，其对手是强大的思科、朗讯等。压力之下，华为采用对标战略，通过长期奋斗，实现对竞争对手的赶超。但是，当“敌我双方”力量的此消彼长，华为曾经奉为圭臬的对标战略无疑需要调整。如今，华为已经没有竞争对手可以参照。正如任正非所说：华为已经进入了“无人区”，这时最大的竞争对手就是自己。从这种意义上说，满广志代表着华为的自我批判精神。而任正非在管理华为的过程中，正是长期坚持自我批判，这从《华为的冬天》到任正非推崇的《下一个倒下的是不是华为》一脉相承，正是这种强烈的危机感，使得华为始终保持着强大的内生增长动力，一往无前。

　　任正非认为，华为公司最大的资产是无形资产，没有多少有形资产，只要公司不存在了，过去所累积的无形资产就完全没有用。“历史上破产的公司从来不是一点点垮的，都是兵败如山倒，像雪崩一样崩溃。所以，我们不能崩溃，就要进行整改。在整改过程中，不要影响冲锋陷阵的积极性，我们要焕发出战斗活力，就要向满广志、向坤山学习，把工作干劲爆发出来。”

　　学习满广志等人，正是新形势之下华为自我批判哲学的延续，充分体现了任正非的企业管理哲学和人生哲学。

　　强化经营质量管理，杜绝作假

　　最近，长期以精益管理和工匠精神享誉世界的日本频频爆出丑闻。三菱材料旗下一部门涉嫌产品的数据造假，已经持续数年。斯巴鲁和神户制钢两家企业也在质量问题上马失前蹄：前者几十年时间里均未遵守汽车最终的检查程序，后者承认其工人私自篡改产品规格。除此之外，高田气囊、普利司通等企业也陷入质量危机。

　　如此众多的企业集体沦陷，足以证明日本制造业造假并非个别行为，而早已是行业“惯例”。在任正非看来，以精益制造享誉世界的日本制造业出现问题，给华为也敲响了警钟。这正是学习满广志的第二重意义：质量管理是一场没有终点的马拉松，任何时候都不能松懈。强调质量管理，永远都不为过。

　　学习满广志，就是倡导在内部解决产品质量问题，杜绝将市场当“试验场”。任正非强调实事求是，在华为绝对不允许作假，质量问题要从源头抓起。华为一定要重视经营质量，不要把明天的东西放到今天，不要把今天的东西藏到明天，公司要变得更真实。

　　满广志代表的创新，正是华为的战略命题

　　华为是一家创新能力极强的企业，这保持了较高的研发强度（《华为基本法》中规定公司将10%的销售收入投入研发）。

　　如何将创新推向新的高度？在这方面，满广志们显然给了任正非启发。

　　满广志带领的蓝军部队，完全不按照常理出牌，他可以以任何方式，在任何时间，对“红军”发动攻击。在任正非看来，市场是瞬息万变的，创新必须成为常态，才能在市场中始终立于不败之地。

　　对于在和满广志对抗中吃了败仗的“红军”，该怎么办呢？任正非认为，应当允许失败。他深知创新不仅要打破常规，还必须在公司内部建立容错机制。“我们不要歧视犯错误的干部，不能让他们沉沦下去，只要改正了，就有机会再爬起来，还可能爬得更高。我们有过去三十年的习惯问题，也有工作方法、能力不够等一系列问题，我们不要逮住几个人就使劲踩，而是要激发他们把心思用在正途上，让他们自悔来促进队伍的自励。对于受了处罚降下去的干部，总干部部要帮助他们，给予思想辅导。总干部部要尽快落实，把现在已经犯错误的干部分配给熟悉的导师，由他们去对口帮扶。”

　　　　从这种意义上讲，满广志们代表了创新元素，在任正非看来是弥足珍贵的。

　　　　创新对于当下的华为，有着保持创新活力、寻找新增长点的战略意义。当新的技术变革到来，华为要寻找新的城墙口去冲锋。正如任正非所说，2019或2020年以后，图像、AR、VR等一系列会撑大带宽，泛网络业务可能会出现爆炸性的重新增长。大家要从全局出发，把优秀干部放到机会点上去炸开“城墙口”，给他们一个立功的机会。

　　　　寻找新的城墙口，保持创业之初的创新精神与创新活力，这是决定华为未来的关键。

　　　　授权给一线，以决胜市场作为唯一标准

　　　　任正非多次强调一线指挥员的重要性。行伍出身的任正非从美军的军事变革中得到启发，多次号召华为向美军学习管理。

　　　　美军军事变革的根本是：将军政和军令分开，将养兵和用兵分开，缩小基本作战单元，实现决策重心的下沉。美军的变革主要基于在阿富汗等战场的经验，这些战场的敌人不同于以往，类似游击队，高度机动，且随时聚散。如果按照以往的决策链条，往往会贻误战机。

　　　　美军提出发现即摧毁作战的思想，将原有师、旅团一级的决策链下放到连一级，大大加快了决策速度，提升了美军的快速反应能力，发现就意味着摧毁。

　　　　近年来，任正非强调华为要向美军学习管理，其本质就是在市场瞬息万变的情况下，企业原有的决策链条太长，自上而下的资源分配往往导致资源的错配，所以要将华为的大公司做小，更多的授权给一线基层决策者，同时，按照一线的实际需要来调配资源。

　　　　满广志带领的蓝军能在33场对抗演习中，31次“战胜”红军，说明了什么？面对瞬息万变的市场，一线指挥官的决策对于战场胜负至关重要。任正非看来，一线指挥官就是负责胜利的。“军队战将都不会去管具体细节，而是管战役方向。比如林彪和粟裕是典型的主官，只会趴在地图上寻找胜利。”

　　　　重新考虑华为KPI机制

　　　　对于华为这样不断成长进步的公司，如何设定KPI考核机制是一个难题。任正非提出：“由总干部部组织三级以上管理团队学习，各自提出如何考核自己，怎样的规定符合你们的作战现实。各团队认为的主官、专家、职员的大致标准是什么。”

　　　　任正非强调KPI制定过程中参与感的重要性。他提议：总干部部应建立一个平台，让三级管理团队以上成员在上面互动、讨论、争执、交流，共同来修改主官、专家、职员及其他人员的考核条例。总纲在讨论中就会逐步清晰明朗起来，分岗位、分国别、分专业的考核场景，如何合情合理。经过半年时间的讨论，总干部部再梳理出一套指导稿出来，逐步统一思想，以此为基础再广泛讨论考核。

　　　　满广志们给“红军”上了一课，这些部队原有的规定动作中都是优秀的，但在满广志们面前原形毕露。在任正非看来，这种现象在公司中同样存在，这反映了原有KPI考核指标有问题，一是没有和企业战略牢牢连接在一起，二是KPI指标本身不合理，没有坚持真正的市场导向。促使公司重新思考KPI的设置如何最大程度为决胜市场服务，正是华为学习满广志们的意义之一。