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任正非为什么号召华为学习满广志?
价值中国推荐 2018-06-28 12:59 中外管理2018年第1期 解读此文 收藏此文

  商场如战场。面对瞬息万变

  的市场,一线指挥官的决

  策对于战场胜负至关重要


  文|赵晓萌

  任正非在华为2017年四季度地区部总裁会议上的讲话中强调,要向满广志为首的四位榜样学习,并亲自签发文件,通报全体员工。

  满广志是谁?任正非为什么号召华为员工向其学习?

  满广志,现任中国陆军第一蓝军旅旅长。所谓“蓝军”,通俗来讲就是在军事演习中为“红军”扮演假想敌角色的。

  作为红军的“敌人”,满广志带领的这支驻扎在朱日和基地的“蓝军”部队,在2015年先后进行33场对抗演习,以31胜2负的成绩响誉军团,也让“红军”感受到了战争的残酷性,不可思议。就连德军装甲师师长都感叹道:“未来谁碰上这支部队,都是一个可怕的对手!”

  蓝军的作用有多大?美国空军研究显示:如果“菜鸟”飞行员前10次空战都不被击落,那么以后被击落的几率就会很小。红旗军演就是引入假想敌“蓝军”模拟前10次空战,而且以非常贴近实战而著称。

  相比美国“蓝军”的真打真拼,在相当长的时间内,中国“蓝军”却扮演着“红军”的配角。这体现在演习结果上,结果是有惊无险居多,获胜的往往还是“红军”(通常是“内定”)。

  不过,近年解放军意识到,训练要尽可能贴近实战,才能强化实战能力,提升战斗力。“红军”发现,曾经“唱配角”的“蓝军”突然变得异常凶狠,极难对付。猝不及防的透析,不按常理出牌的狡诈,毫不留情的致命一击……满广志带领的一支部队让很多心高气傲的王牌部队输得心服口服。许多部队以战胜满广志为目标大搞实战化训练。

  笔者认为,任正非之所以号召华为全体员工学习满广志等四人,与当下华为的公司战略与未来布局有着重要意义。

  告诫华为:无论成绩怎样,切勿自满

  金一南将军说过,美国实施亚太再平衡战略,在战略上围堵中国对中国不是坏事,有这样一个对手时时提醒我们不要享受安逸,不要懈怠,始终在压力下前进。正所谓“小成功靠朋友,大成功靠敌人”。

  与中美竞争类似,华为长期与“狼”共舞,其对手是强大的思科、朗讯等。压力之下,华为采用对标战略,通过长期奋斗,实现对竞争对手的赶超。但是,当“敌我双方”力量的此消彼长,华为曾经奉为圭臬的对标战略无疑需要调整。如今,华为已经没有竞争对手可以参照。正如任正非所说:华为已经进入了“无人区”,这时最大的竞争对手就是自己。从这种意义上说,满广志代表着华为的自我批判精神。而任正非在管理华为的过程中,正是长期坚持自我批判,这从《华为的冬天》到任正非推崇的《下一个倒下的是不是华为》一脉相承,正是这种强烈的危机感,使得华为始终保持着强大的内生增长动力,一往无前。

  任正非认为,华为公司最大的资产是无形资产,没有多少有形资产,只要公司不存在了,过去所累积的无形资产就完全没有用。“历史上破产的公司从来不是一点点垮的,都是兵败如山倒,像雪崩一样崩溃。所以,我们不能崩溃,就要进行整改。在整改过程中,不要影响冲锋陷阵的积极性,我们要焕发出战斗活力,就要向满广志、向坤山学习,把工作干劲爆发出来。”

  学习满广志等人,正是新形势之下华为自我批判哲学的延续,充分体现了任正非的企业管理哲学和人生哲学。

  强化经营质量管理,杜绝作假

  最近,长期以精益管理和工匠精神享誉世界的日本频频爆出丑闻。三菱材料旗下一部门涉嫌产品的数据造假,已经持续数年。斯巴鲁和神户制钢两家企业也在质量问题上马失前蹄:前者几十年时间里均未遵守汽车最终的检查程序,后者承认其工人私自篡改产品规格。除此之外,高田气囊、普利司通等企业也陷入质量危机。

  如此众多的企业集体沦陷,足以证明日本制造业造假并非个别行为,而早已是行业“惯例”。在任正非看来,以精益制造享誉世界的日本制造业出现问题,给华为也敲响了警钟。这正是学习满广志的第二重意义:质量管理是一场没有终点的马拉松,任何时候都不能松懈。强调质量管理,永远都不为过。

  学习满广志,就是倡导在内部解决产品质量问题,杜绝将市场当“试验场”。任正非强调实事求是,在华为绝对不允许作假,质量问题要从源头抓起。华为一定要重视经营质量,不要把明天的东西放到今天,不要把今天的东西藏到明天,公司要变得更真实。

  满广志代表的创新,正是华为的战略命题

  华为是一家创新能力极强的企业,这保持了较高的研发强度(《华为基本法》中规定公司将10%的销售收入投入研发)。

  如何将创新推向新的高度?在这方面,满广志们显然给了任正非启发。

  满广志带领的蓝军部队,完全不按照常理出牌,他可以以任何方式,在任何时间,对“红军”发动攻击。在任正非看来,市场是瞬息万变的,创新必须成为常态,才能在市场中始终立于不败之地。

  对于在和满广志对抗中吃了败仗的“红军”,该怎么办呢?任正非认为,应当允许失败。他深知创新不仅要打破常规,还必须在公司内部建立容错机制。“我们不要歧视犯错误的干部,不能让他们沉沦下去,只要改正了,就有机会再爬起来,还可能爬得更高。我们有过去三十年的习惯问题,也有工作方法、能力不够等一系列问题,我们不要逮住几个人就使劲踩,而是要激发他们把心思用在正途上,让他们自悔来促进队伍的自励。对于受了处罚降下去的干部,总干部部要帮助他们,给予思想辅导。总干部部要尽快落实,把现在已经犯错误的干部分配给熟悉的导师,由他们去对口帮扶。”

    从这种意义上讲,满广志们代表了创新元素,在任正非看来是弥足珍贵的。

    创新对于当下的华为,有着保持创新活力、寻找新增长点的战略意义。当新的技术变革到来,华为要寻找新的城墙口去冲锋。正如任正非所说,2019或2020年以后,图像、AR、VR等一系列会撑大带宽,泛网络业务可能会出现爆炸性的重新增长。大家要从全局出发,把优秀干部放到机会点上去炸开“城墙口”,给他们一个立功的机会。

    寻找新的城墙口,保持创业之初的创新精神与创新活力,这是决定华为未来的关键。

    授权给一线,以决胜市场作为唯一标准

    任正非多次强调一线指挥员的重要性。行伍出身的任正非从美军的军事变革中得到启发,多次号召华为向美军学习管理。

    美军军事变革的根本是:将军政和军令分开,将养兵和用兵分开,缩小基本作战单元,实现决策重心的下沉。美军的变革主要基于在阿富汗等战场的经验,这些战场的敌人不同于以往,类似游击队,高度机动,且随时聚散。如果按照以往的决策链条,往往会贻误战机。

    美军提出发现即摧毁作战的思想,将原有师、旅团一级的决策链下放到连一级,大大加快了决策速度,提升了美军的快速反应能力,发现就意味着摧毁。

    近年来,任正非强调华为要向美军学习管理,其本质就是在市场瞬息万变的情况下,企业原有的决策链条太长,自上而下的资源分配往往导致资源的错配,所以要将华为的大公司做小,更多的授权给一线基层决策者,同时,按照一线的实际需要来调配资源。

    满广志带领的蓝军能在33场对抗演习中,31次“战胜”红军,说明了什么?面对瞬息万变的市场,一线指挥官的决策对于战场胜负至关重要。任正非看来,一线指挥官就是负责胜利的。“军队战将都不会去管具体细节,而是管战役方向。比如林彪和粟裕是典型的主官,只会趴在地图上寻找胜利。”

    重新考虑华为KPI机制

    对于华为这样不断成长进步的公司,如何设定KPI考核机制是一个难题。任正非提出:“由总干部部组织三级以上管理团队学习,各自提出如何考核自己,怎样的规定符合你们的作战现实。各团队认为的主官、专家、职员的大致标准是什么。”

    任正非强调KPI制定过程中参与感的重要性。他提议:总干部部应建立一个平台,让三级管理团队以上成员在上面互动、讨论、争执、交流,共同来修改主官、专家、职员及其他人员的考核条例。总纲在讨论中就会逐步清晰明朗起来,分岗位、分国别、分专业的考核场景,如何合情合理。经过半年时间的讨论,总干部部再梳理出一套指导稿出来,逐步统一思想,以此为基础再广泛讨论考核。

    满广志们给“红军”上了一课,这些部队原有的规定动作中都是优秀的,但在满广志们面前原形毕露。在任正非看来,这种现象在公司中同样存在,这反映了原有KPI考核指标有问题,一是没有和企业战略牢牢连接在一起,二是KPI指标本身不合理,没有坚持真正的市场导向。促使公司重新思考KPI的设置如何最大程度为决胜市场服务,正是华为学习满广志们的意义之一。
责任编辑:Karen
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