疯狂跑马，扎堆撞车，一时间，便利店的“江湖”烽烟四起。但，这是风口还是虚火？

　　文 | 本刊记者任慧媛

　　全家计划到2024年在中国开到1万家店。

　　罗森也计划在3年内将中国的门店数量从1000家扩张到3000家。

　　阿里巴巴和京东都推出了面向“夫妻老婆店”的改造计划：阿里宣布要在1年内开设1万家“天猫小店”；京东则宣称未来3年内将开设100万家冠有京东品牌的便利店。

　　便利蜂、猩便利等创业公司也在过去一年内拿到亿元规模融资，以一年几十家店的速度开业。

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　　随着巨头的青睐，资本的助推，小小的便利店吸引着越来越多的关注。不单单是内资外资大型零售企业和卖场，进行着便利店业态的建设，巨头和创业公司也都加速进入便利店行业。

　　疯狂跑马，扎堆撞车，一时间，便利店的中国“江湖”烽烟四起。但，这是风口还是虚火？

　　

　　一路高歌背后的隐忧

　　目前来看，所谓的传统便利店“正规军”，与新入局的电商巨头“新势力”，两个派系都以拼数量为主要的打法，靠短期病毒式复制来实现高速扩张。

　　近日，中国连锁经营协会与波士顿咨询联合发布的《2018中国便利店发展报告》称：2017年中国便利店行业增速达23%，市场规模超过1900亿元，开店数量及同店销售双双增长，且一二线城市市场空间巨大。

　　但高速增长的背后是巨大的隐患：百货、大卖场等业态的同店增长率，已逐渐落至负增长区间，而作为小业态的便利店更是鲜少见到的依旧增长的实体零售业态。

　　京东便利店的“正反面”

　　便利店因贴近消费者，且网点众多，成为了线上落地、解决最后一公里问题的突破点，所以，便利店被资本巨头瞄上绝非偶然，京东便利店即为典型代表。

　　据了解，目前京东便利店的形式分为两种，一种是和阿里巴巴一样的，对夫妻老婆店进行“收编”改造；另一种是与公司合作，即公司选址开店，京东给予冠名，档次上高于夫妻老婆店。这两种形式都是京东提供装修方案，店主承担装修成本。然后店主从京东一个叫掌柜宝的进货平台下单进货，由京东的配送系统将所订货品送上门。如此看来，实际上京东相当于做了一件B2B的事情，而并没有直接参与经营与管理。

　　很明显，这种合作，京东打的如意算盘是扩展线下流量的入口，做增量。那么这为小店带来了什么好处呢？京东便利店的一位店主告诉《中外管理》，大多数店主还是有品牌意识的，想要做高端、有名气，加盟7-11可能需要几十万的加盟费，但是和京东合作则不需要加盟费，却同样提高了门店档次和知名度。在店主看来，小店只是用了京东的logo，从京东进货，仅此而已，其他再无京东的参与。

　　上海商学院教授、联商高级顾问团主任周勇对《中外管理》谈道：京东与阿里，还有其他很多巨头做的“小店”，正面来看，都是做B2B的事情，说大点是做供应链，说实际点就是供货，做批发，以批发带零售。因为大公司有供应链优势，有价格优势，有物流配送优势，做这个业务无可厚非。通过这样的整合，从供货开始，渐渐改造现存的传统小店，使它们做得更规范、更可信、更有形，甚至成为全渠道中的一个枢纽。这是功德无量的事情。

　　我国零售与国外零售的一个很大区别就是，这些小店虽然效率很高，但整体形象比较落后。而通过互联网公司的赋能，让这些小店经过互联网、移动化、数字化的改造，从传统业态变为现代业态。这也是新零售的重要内容之一。

　　但是，周勇表示，事情还有另外一面：小店有自己的盘算，它们很实在，也很灵活，对价格很敏感，成本控制比大型便利公司更有效。所以，它们的原则很简单：有利则干，无利不干。也不会被大公司忽悠，一看不行就立马掉头，自己单干，仍然会活得好好的。

　　如此来看，其实京东对于小店的黏性，或者说小店对京东的忠诚度并不是很高。不过，京东一定是不满足于仅仅做一个零售末端的便利店那么简单，向来都爱把盘子往大了做，在便利店领域也不例外。

　　上述京东便利店店主也向《中外管理》记者透露：他们接下来将会进行服务延伸。比如，收发快递、物流配送、代洗衣物、维修等，也就是说京东有做“便民一条龙”的打算。

　　实际上，京东的“便民”思路大有效仿日本一站式服务的意思。只不过大多数本土便利店都有一个通病——“形似而神不似”，学到了日资品牌外在的皮囊，却没有学到其真正的内核。与外资品牌相比，这些本土品牌更像是传统杂货店的升级。不仅产品同质化严重，服务态度与质量也难以与日本、中国台湾相提并论。对此，周勇表示，从商品攀升与业务攀升理论来说，如果做好了品牌，销售和服务内容做适当延伸，无论对顾客还是对商家来说都是好事。

　　但中国的消费者心中都有一杆秤，他们对不同的服务需求都有不同的品牌偏好，不会认同一个商家来满足所有需求。所以，成为“便民一条龙”，想做一切买卖的设想常常会落空。

　　便利蜂：真需求，伪需求，真分清楚了吗？

　　看见市场前景广阔，便一再加快开店的速度，但开店速度快不代表投资企业能抓住便利店的本质，一定要懂消费者，能否盈利是后话。

　　　　作为试水“新零售”的入口，斑马资本投资3亿美元的创业项目“便利蜂”，被定义为“以科技驱动”的创新型便利店企业。所谓创新性体现在便利蜂一开始就搭建了“门店+App”双线运营的架构，在购物体验上有四种选择：在线上是“线上支付，送货上门”和“线上支付，线下自提”两种选择；在线下，是店内自助购物和传统的挑货后到收银台结账两种选择。其中的送货上门似乎是更多人所认为的便利，其实不过是仅靠店里的几个店员来配送，运力肯定是不够的，但自建物流团队在短期内也很难实现。

　　　　便利蜂在公司愿景中提道：“便利蜂将通过互联网的方式，改良现有的零售模式。使用大数据和智能软硬件，突破固有的便利店购物体验，以用户为中心，围绕每个用户个体进行专属服务，使用户获得切实的便利。”

　　　　正是便利蜂想要突破固有的购物体验，似乎与便利店的经营逻辑背道而驰，导致很多人直呼看不懂便利蜂。事实上，便利蜂所谓的互联网方式，直观上来看不过是多了一个App而已，只是在结账方式、商品推荐上与传统便利店有所不同。而且便利蜂并没有通过一个App与其他的便利店形成足够有竞争力的差异化。初期的补贴停掉后，如何吸引顾客继续停留在App上，可能是便利蜂之后需要思考的问题。

　　　　周勇表示，做商业必须洞察真实需求，击中消费者的痛点与诉求，不能幻想，更不能狂想，幻想与狂想的结果只会把“伪需求”当做“真需求”。所以，“有逻辑”的东西不一定行得通，看起来行得通的东西不一定有价值。创新性如果不能让消费者“快乐地接受”，一切都是“白搭”。实际上，便利店的根本属性就是满足消费者基本的便利需求，也就是把商品组织好，这是“基本功”，至于其他技术创新，模式创新抑或是IP创新都只是“基本功”之后的一种赋能。

　　　　放慢脚步，大胆创新的“超市发罗森”

　　　　相比较而言，作为传统便利店正规军，北京“超市发罗森”（超市发与罗森的合作成果）则对消费者的需求把握更为精准。

　　　　超市发的便利店业态随着与罗森的合作真正开始。去年8月，3家打着“超市发罗森”的便利店亮相北京海淀，一炮而红，目前已开出9家超市发罗森。开店速度并不算快，但值得注意的是，超市发罗森的“非典型”特色，因地制宜根据物业格局主打复合业态——每一个店都不一样。

　　　　以北京四道口罗森店为例，此便利店是典型的复合业态，而且组合非常大胆，是“便利店+书吧+贡茶+鲜花”的模式。消费者除购买日常生活所需商品外，还可以点一杯饮品在书吧内休息阅读。这种布局考量和四道口店独特的地理位置有关。该店位于海淀区学院南路，周边被北京交通大学、北京师范大学、北京邮电大学、中央财经大学等10多所著名高校所包围着，因此，书吧+贡茶的这种组合也是非常有针对性，所以也更受欢迎，日销售额可达2万元以上，这在国内便利店中算是很好的成绩。

　　　　便利店扩张潮，要警惕“狂妄症”与“皇帝情结”

　　　　对于当前便利店抢地盘的现象，超市发董事长李燕川向《中外管理》表示，除了政策扶持之外，最主要的还是资本的涌入，导致开店进入无序状态。比如有些便利店开店成本太高，一平方米一天二三十块钱的租金都敢开，当然花的都是资本的钱，但这种店能不能盈利现在是很值得怀疑的。“开店最重要的是你得认准你的客户群，这样才能知道你该组织什么样的商品和环境。谁都想占地儿，谁都想开店，不计成本地开店，关键是不是冷静考虑了这个业态。”李燕川感慨。

　　　　10多年前，中国的实体商业曾有过一个跑马圈地、疯狂开店的阶段，结局现在也很清楚，大批店铺不是关了就是死了。对此周勇总结道：我国商人有一种“狂妄症”与“皇帝情结”，15年前，稍微做大一点就狂妄自大，并且想做“行业皇帝”，结果“归零”；而我们现在的“商人”得了一种狂想症，自说自话，就是没有深入实际洞察消费者的真实需求。

　　　　实际上，便利店行业的整体盈利情况并不乐观。公开资料显示，目前能够实现盈利的便利店品牌只有少数几家，比如全家、罗森。就连知名的7-11在中国也不能做到稳定持续的盈利。而此前坊间还传出，北京最大连锁便利店全时，因经营问题被迫寻求收购的消息。

　　　　便利店火热，水更深，不仅需要大量的资金投入，还要受到很多外部因素的影响。周勇认为，便利店这个行业并不是好玩的，全世界的便利店都是由大集团支撑的。便利店经营不好，亏损起来连“烧钱没有底线”的人也会害怕。所以，认为便利店是风口的投资者，很多将会变成“炮灰”，颗粒无收。

　　　　毕竟，伊藤洋华堂用了40年才做好了一个7-11。

　　　　责任编辑：李靖