文/王信文 莉莉丝游戏CEO
之所以说是“常识性错误”，因为这些错误背后的道理看起来都太简单了。不过，故事都是真实的，犯过的错是血淋淋的。
我们常常低估了做成的难度
而又高估了学习的速度
不关注竞争对手
亚马逊创始人贝索斯很多场合都半开玩笑地说：“不要关注你的竞争对手，因为他们又不给你钱。”
微信创始人张小龙，在点评“子弹短信”APP时也说过：“看了一眼截图，还不值得我安装体验一下。我们将来会落后的原因可能是因为不了解用户，而不是因为我们不了解竞争对手。”
听起来都特别有道理，对不对？我曾经也这么认为。因为我们公司做的游戏曾在中国APP畅销榜第一名待过一年。那个时候，我也从来不看竞争对手的游戏。直到有一天，我下了一堆友商的产品体验了一下，才大吃一惊：原来友商的产品画面、玩法的进化程度，已经大大超过我的想象。
于是我才明白：了解竞争对手，其实是非常好的了解用户的途径。不关注竞争对手其实是一种鸵鸟心态，把自己封闭起来，然后自我感觉良好。
用户喜欢什么、需要什么，他们不一定有机会告诉你。但是，他们一定会用自己的钱和时间投票。如果某个竞品的市场表现良好，一定说明它在某些方面更符合用户需求。
关注和了解竞争对手后，初级的方法是抄；高级一点的方法是洞察用户在使用产品背后的需求，找到更好的解决方案，融入到自己的产品里。
贝索斯没有告诉我们的是，他的公司有个“竞争情报组”。在美国职场人脉网站LinkedIn上搜索，可以搜到亚马逊有很多这样的职位在招聘。他们的主要工作就是在其他电商网站上大量购买商品，评测他们的各种服务，然后汇报给贝索斯。
不想花大力气招聘关键人才
设想一下，公司要开展一项具有挑战性的全新业务，需要一个新负责人。如果你是CEO，你会从已有的得力干将里提拔一个，还是从市场上招聘一个有类似经验的人？
过去几年，我大部分时候都选择了前者，因为这样做最轻松。但最后的结果往往不尽人意。团队往往会浪费很多时间，走很多弯路，才能最终走到正确的方向上。究其原因，对不熟悉的领域，我们常常低估了做成的难度，而又高估了学习的速度。
不相信管理
我曾在腾讯工作了近4年，但混得特别差，没带过任何人，没有任何管理经验。在我离职前一年的一次考评中，我甚至被打了“C”，几乎是劝退的意思。
我创业之初的几个重要伙伴，都来自腾讯，但因为我在腾讯的资历比较浅，所以我找来的人也几乎没有管理经验。如果他们当时就知道我被打了C，估计不会跟我一起创业。
但好死不死，创业的第一个项目居然做成了。一堆没有任何管理经验的人，也能做成事，这让我更相信了一件事：管理不重要。
一个认为管理不重要的人，会把公司做成什么样子呢？答案就是一团糟。
1、我会对所有我看不爽的事情，甚至各种执行细节指手画脚，美其名曰“扁平化”管理。公司人少的时候，问题还不严重，当公司几百人的时候，问题立刻显现出来：因为我什么事情都可能管，所以很多负责人对业务缺少完整的决策权。没了权力，责任也模糊了。更严重的是，时间久了，大家都不把事情当自己的事，只把事情当成“老板的事情”。
现在，我对扁平化有了更深的理解：可以向所有人了解情况，但是只跟少数人讨论决策。
2、选择关键岗位负责人时，我不看重管理经验，只看重专业能力。结果就是我选中的这个负责人，经常把自己累个半死，但团队的整体产出完全不行。带团队真的是需要经验的，专业能力和带团队能力是两种关联性比较低的能力。前者是对事情的理解，后者需要对人的理解，完全不是一回事。
3、我拒绝在公司搞绩效考评和职级评估。因为我自己就是绩效考评的受害者，所以我不想在自己的公司里搞这套。但后来同事们不干了：他们需要来自公司的反馈，他们需要可预期、有节奏的成长反馈。2017年，公司到了300人规模的时候，我在同事们的重压之下，才把绩效考评补上。
终于有一天我明白了，如果我觉得自己的管理理念很先进、很时尚，那一定是错觉，只是因为公司小，一旦公司规模扩大，就应该老老实实学习大公司的做法。
看起来很好的初衷在KPI的强指引下也会导致动作变形
所谓高级错误，是指这些错误背后的道理并非显而易见。有些我今天认为错误的事情，还在被国内一些商学院作为正面案例。
用KPI驱动业务
KPI简单来说就是把薪酬、奖金跟一些关键业务指标挂钩。关键指标可能是收入、利润、股价、活跃用户数、增长率等。
这是一种相当流行的做法。我在腾讯上班的前同事经常发一张很搞笑的表情图，图上是马化腾瞪着眼睛看着你，下面写着一行字：“KPI完成了吗？”
用KPI来驱动业务会带来什么问题呢？
1、短视。
2016年，我非常希望公司的海外业务能快速增长。有一次，我把产品和市场团队的负责人叫到一起开会，讨论怎样才能在一个季度里做到收入增长30%。团队表示非常困难。
也许是那天我情绪上来了，也许是受到了那段时间流行的“狼性文化”的影响，我要求团队必须达成目标。为了增强团队动力，我承诺了一笔数额不菲的奖金。