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懂IT的CEO
价值中国推荐 2011-02-17 14:56 商业价值2011年第2期 解读此文 收藏此文

  

  懂IT的CEO比一般的企业领导者多出一项管理利器,通过IT实现整个企业的优化和管理,这些CEO不仅使信息的商业价值充分发挥,同时也享受到了信息带来的便捷和对企业管理的提升。

  丁娅琳 周应|文

  湖南亚华乳业控股有限公司CEO石俊、艾欧史密斯水系统产品公司中国区总裁丁威、如家酒店集团CEO孙坚、至尊汽车租赁股份有限公司董事长何伟军……与多数企业的一把手不同,这些CEO多了一项管理利器,那就是IT。他们从战略层面理解IT的价值,通过IT实现对整个企业的管理优化和业务模式创新,他们重视技术的应用和用技术手段对经营数据进行收集、分析、利用,让信息的商业价值充分发挥,而他们也因此享受到了IT带来的管理便捷和对企业经营水平的提升。



  技术催生新商业模式

  石俊有过多个行业的工作经验,他在管理实践中,逐渐对IT产生了浓厚的兴趣并将之应用于对企业的经营管理中。在他担任CEO的湖南亚华乳业控股有限公司(以下简称“亚华乳业”),石俊经过多方论证,在行业内首次创新性地将RFID技术和相应的管理系统应用于新建的工厂中,建成了奶粉行业第一个数字化工厂。

  “亚华乳业希望通过这个数字化工厂实现产品生产工艺与配方系统化,这样的柔性生产为未来多品种、个性化的生产和销售战略打下了基础。”石俊说。

  与传统奶粉生产车间不同的是,通过IT技术的应用,在亚华乳业的新工厂里,每袋奶粉的生产轨迹都被严格监控并且能查到实时的生产数据。这让以石俊为首的管理层可以对亚华乳业运营的每个关键数字都了然于胸,只要发生投料失误或者有人未经允许越过生产区域,警报就会响起。亚华乳业的新奶粉工厂在关键的生产部位设置了82个数字摄像头,把道路摄像头拍违章车辆的经验用到奶粉生产车间,以实现事前的生产控制。

  数字化工厂项目帮助石俊实现了在乳制品行业复制汽车业模块化生产的能力。新工厂通过对2个半成品和4个配料组成的6个基本模块进行各种工艺搭配,就能做出30~40个奶粉品类。数字化工厂对6个模块的管理系统应用了RFID技术,将RFID芯片贴在原料和配料的小包装上,并在每个仓库的库门上设置RFID天线,以此实现生产数据的实时采集和对物料的实时控制。

  基于RFID技术应用的数字化工厂,让亚华乳业实现了奶粉模块化生产能力,还为亚华乳业为家庭成员生产定制化奶粉的设想打下了管理基础。以前,亚华乳业完成从原料到工艺的生产调整至少需要10~15天,模块化生产后,生产的重新配置和调整1小时就能完成。这使亚华乳业应对市场需求变化的应变能力和灵活性大大提升。通过实现柔性生产,亚华乳业库存原材料占用天数从原来的35天锐减到10天;流动资金占用额从原来的1亿元到现在的3000万元,节省了70%。

  除了在奶粉及乳制品的生产上游进行柔性生产,亚华乳业还加快了对销售信息的获取和挖掘的脚步。亚华乳业在全国拥有3万多家零售门店,其中有8千多家能及时收集到亚华乳业产品销售的信息。亚华乳业将这些市场的需求信息反馈到上游的生产制造环节,进行快速调整,迅速响应市场需求。

  IT技术的应用,使得石俊希望创新奶粉生产企业商业模式的想法得以实现。CEO特有的全局观和创新思维与IT技术相结合,将给企业带来意想不到的变化。

  亚华乳业的案例在国内企业中并非个案,至尊租车董事长何伟军同样也是应用IT革新企业商业模式的受益者。

  从创立之初,何伟军就将至尊租车的商业模式构建于强大的IT系统之上,通过与国内信用卡体系合作及进行IT系统对接,至尊租车不仅可以借用银行的信用体系将租车行业固有的骗车风险降到最低,还简化了原有的靠户口簿、担保人等进行的繁琐程序,开创了3分钟快捷租车的新服务模式。

  现在,至尊租车在全国23个城市开设了近70家门店,汽车保有量超过1千辆,通过预订渠道累计会员近50万人,并成为17家商业银行白金信用卡和国航、南航等航空公司常客俱乐部指定的汽车租赁合作伙伴。

  在车辆管理上,至尊租车通过GPS监控中心和ERP系统联合协同管理,在每辆车上配备监控和防盗系统,软硬件结合后台管理,使管理层可以对车辆实现全程跟踪,全盘掌控车辆的资产安全、车辆状况、车辆营运使用管理、车辆非营业使用管理等情况。

  何伟军认识到,“信息系统不仅能支撑至尊租车商业模式的创新,还能为会员提供创新的服务”。在至尊租车庞大的数据系统中,详细记录着每个会员的基本信息(静态信息)和消费信息(动态信息),通过整合会员个性资料、共性资料、消费历史和消费偏好,形成对客户、产品、价格、推广、销售等方面的指导性判断,不断探索如何为50万会员提供更多更好的增值服务。在IT的支持下,至尊租车的会员服务模式,已经从最初单纯的门店接待的单向沟通方式,升级为如今的集呼叫中心、短信平台、网站和EDM的多项互动、多渠道并行的服务模式。目前,至尊租车服务模式创新仍在IT系统的支持下持续进行中。

    IT升级管理

    作为企业的一把手,如果CEO的管理理念与IT相结合,将会给企业带来什么样的改变?艾欧史密斯(中国)热水器有限公司总裁丁威早就认识到IT对于提升企业管理水平的效果。在他被美国老牌热水器品牌艾欧史密斯公司派往中国建立中国公司时,他就建立了一套基于IT系统的数字化管理模式,并在此基础上逐步实现精细化管理,帮助他将艾欧史密斯在热水器生产领域坚持了上百年的精品策略在中国落地。

    丁威认为,精品策略最终受到市场认可,主要是因为艾欧史密斯建立了一套由信息化支撑的精细化管理体系和管理文化,从而达到推进员工在管理细节上持续改进的目的。这使艾欧史密斯的精品策略可以真正落实到企业的管理细节中,并最终转化为高于同行的利润率。

    达到上述目标主要来自于两个方面:一是通过技术研发,树立产品优势,扩大销售;另一方面,则是通过精细化管理和成本优化,不断提升效率和降低成本。后者需要对产品生产的每个方面、各个环节都进行精细化管理和持续优化,而信息化则能给管理者一个很强的分析工具,帮助其寻找可以改进的机会。

    正是坚持这样的管理策略,艾欧史密斯这家老牌热水器企业进入中国10多年,不仅延续了其在国际上的热水器专家形象,还连续6年给总部交上了年增长40%以上的满意答卷,这种增长速度即使在前两年金融危机时期也从未放缓过。

    艾欧史密斯2010年上线应用的门店管理系统,是行业内首例可以将经营数据细化到每一个门店销售人员的管理工具,这也使得丁威进一步将精细化管理理念推广到对中国市场的渠道经营中。

    与大多数同行抢开门店、扩展渠道的策略不同,艾欧史密斯在进行渠道扩张时,不仅关注门店的数量,还会与竞争对手比较总体销售额以及单店的销售费用。“如果单店销售费用比竞争对手低,那就意味着我们的利润比他高。”丁威说。这个简单的商业逻辑在IT系统支持的精细化管理策略之下,发挥了意想不到的效果。

    2010年一季度门店管理系统上线后,各门店的经营数据可以实时反映到总部,总部根据各门店的销售状况决定对其支出多少营销费用,并实时考核销售人员的业绩等。门店管理系统上线8个月,已为艾欧史密斯省下来2千8百万元的营销费用。

    目前,艾欧史密斯已将销售网络铺到了一二线市场的250个城市。丁威计划配合新系统的上线和门店管理效率的提升,对这250个城市市场进行精耕细作,更进一步提升利润。

    IT系统应用得好,能帮助CEO提升管理效率和水平。如家酒店集团(以下简称“如家”)CEO孙坚表示,“我现在习惯每天早上6:30准时打开手机,登录如家的运营系统平台,查看700家酒店前一天的运营情况。这个平台会提供这些酒店的客源比例、价格体系等具体的经营数据信息。如果某个店的经营业绩非常好,我就在第一时间发送祝贺信息过去,这对于激励团队、塑造如家的企业文化有非常好的作用。”

    孙坚表示,如家8年的发展一直与IT紧密联结。众所周知,如家的崛起来自于其对传统酒店行业商业模式的改变,如家在原有的酒店经营模式上做了加减法,建立一个新型的经济型酒店平台与客人互动,并最终形成一种规范、标准的商业体系。

    由于具有携程网的背景,孙坚领导如家的管理团队在创业之初就开始搭建IT平台,建立呼叫中心和信息库,IT对企业管理的支持力度随着企业的发展不断加码。2010年如家在上海世博会巨大的市场行情之下,迅速搭建了“战情观察室”以支撑运营决策。

    “战情观察室”被孙坚及如家的高管层视为决策支持的有力支撑和解决管理纠纷的好地方。“战情观察室”正中间竖着一个大屏幕,无论管理层需要哪方面的经营状况,这上面都能简单地以红、黄、绿3种颜色表示出来——红色表示经营未达标,黄色表示处于达标边缘,绿色则表示经营良好。碰到有什么扯不清的事情,孙坚等高管在“战情观察室”移动一下鼠标,谁做得好不好,一目了然。“战情观察室”还设有沙盘演练功能模块,孙坚若想改变经营策略或节省成本或发起促销,只需要拖动屏幕上的各项指标,便知道决策是否可行。

    看上去简单的示意图背后是如家的商业智能系统。这个系统将孙坚领导的管理团队所拥有的复杂的酒店经营逻辑以简单明了的图像表示出来,为如家提供推演、分析和辅助决策。譬如要了解酒店运营情况,页面上呈现的是房价、出租率、客户产出率等经营数据。调整数据与目标数值对比,还能知道采用怎样的经营策略能达到经营目标。

    孙坚还利用这套商业智能系统对经营数据进行层层下挖,发现各区域中影响整体经营业绩的店面。系统还可支持数据的多维对比,如对前两年同一家店的经营业绩进行对比,可以精细分析出店面经营不好的原因并帮助业务部门去改善。

    孙坚表示,IT平台可以在企业与企业之间、企业与员工之间、员工与员工之间以及企业与客户之间建立更多互动、提升交流效率,并最终在整个价值链参与者中形成一种共识,成为大家共同遵守的行为规范和约束。如何时更好地经营管理这条价值链,正是CEO应该扮演的重要角色。

责任编辑:贾正东
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