卫战胜 2012-02-06 01:11 于 北京 通过网站：
收购不是很难谈。关键在于收购之后的整合，70%的失败者都因收购后遇到很大的困难。所以，问题不在于是否能把孩子买过来，而是能不能把孩子养好。跨国并购容易失败的原因在于双方整合过程中的磨合，对技术、品牌、渠道、价值观、企业文化等等方面的整合是考验跨国并购到底能否成功的难题。
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对被并购企业价值评估是确定并购投资价值的重要内容。通常，并购定价会有以下几种：现金流量（或收益）折现法、帐面价值方法、可类比收购分析法、市盈率方法、市场价格方法、财产清算价值方法等。但在许多收购案中，都是协议收购，显然，其价格不是上面任何一种方法的计算结果。
跨国并购必将是中国企业竞争全球市场的重要手段。因此，如何提升中国企业国际化经营能力，如何客观、理性、科学的参与到国际化并购中去，是中国企业家面临的挑战。
卫战胜 2012-02-06 01:10 于 北京 通过网站：
跨国对外直接投资（FDI）的方式主要有两种：一种投资建厂；另一种是跨国并购。所谓跨国并购是指一国（母国）企业基于某种目的，通过取得另一国（东道国）企业的全部或部分资产（或股份），对另一国（东道国）企业的经营管理实施一定的或完全控制行为。跨国并购是企业间跨越国界的并购活动。
换股方式是指并购方增发新股换取被并购企业的旧股，它不仅比现金并购方式节约交易成本，而且在财务上可合理避税和产生股票预期增长效应，此外在两国的国际收支平衡表上可以相互冲销，不涉及巨额现金的国际流动。因此，随着金融服务贸易自由化，以换股进行并购交易的方式风行全球。
在新一轮的跨国并购浪潮中，无论是从并购企业数还是从并购值看，横向并购均占第一位，其次是混合并购，最后是纵向并购。
卫战胜 2012-02-06 01:09 于 北京 通过网站：
企业通过并购可以迅速获得新的市场机会，在不增加行业生产能力的情况下达到临界规模。通过接管一家公司可以立即利用现成的当地供应商与顾客网络，并获得相应的技能。这种动机对于跨国公司具有特别重要的意义，因为离开母国市场时，对当地市场状况知识的需求增加了。
并购能给企业带来市场权力效应。在具有寡占特征的市场，追求市场力量和市场支配地位也是进行并购的推动力量。通过横向并购活动，公司可提高市场占有率，增加对国际市场控制力；公司的纵向并购可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力控制竞争对手的活动，提高进入壁垒和企业的差异化优势。
跨国公司培育核心竞争力有两种途径：一是在跨国公司内部通过长期的自身知识积累和知识学习，逐步培育起来；二是从通过外部并购具有核心竞争力或具有相应资源的企业，经有效重组、整合而得。与自我发展构建企业核心竞争力相比，跨国并购具有时效快、可得性和低成本等特点。
发达国家已经实现了资本账户的自由化，对跨国借贷和证券投资不再进行限制。很多发展中国家和转型经济国家也开始进行了资本账户的自由化。资本市场自由化为跨国并购解除制度障碍，促进跨国并购活动更广泛地进行。私募股权投资基金将成为跨国并购最主要有效的金融工具。
我国企业要走出国门，参与国际竞争，并购国外业务、打造国际知名品牌无疑是一种很好的途径。不过，并购所带来的公司文化、管理风格、品牌产品过渡、技术研发、渠道调整、人员安排方面的问题尤为棘手
卫战胜 2012-02-06 01:08 于 北京 通过网站：
欧美公司的文化理念和国内企业存在差异。在资产、技术实力、文化背景、市场运作、管理方式等都差异的中外公司，合并或者收购后，可以预料它们在公司文化、管理风格、品牌产品过渡、技术研发、渠道调整、人员安排方面必然面临着更大的困难和在资源上有形无形的磨合。
中国企业收购的大多是国外的知名品牌。品牌问题对将来的中国企业来说却是一个头疼的问题，因为欧美企业让你使用这些品牌都是有一个时间限制的。只是这些时间一到期，该怎么处理呢？如果花巨资买下的话，这个价码绝对不会低；不买，又会造成品牌流失，放也不是，收也不是，欧美企业到时候更不会白送。
卫战胜 2012-02-06 01:07 于 北京 通过网站：
并购中的系列风险有的是收购完成前即可以回避的，有些是必须收购完成后才能采取对策，即收购后必须进行整合。收购后的一系列主要的风险包括财务上的风险、经营上的风险和资本市场的风险。这些风险有一些是收购完成前即可以回避的，有些是必须收购完成后才能采取对策的。
卫战胜 2012-02-06 01:06 于 北京 通过网站：
财务上的风险主要因为要支付并购的资金而借贷产生的利息造成新公司的财务压力，以及如果不能达到预期的协同效应则需要增加裁员等。财务上的风险一般是可以在完成收购前回避的。
经营上的风险主要是人员流失，特别是管理层流失。收购后一般买家会出现人心惶惶，有能力的管理层会很块地跳槽。如果在服务业，很多客户是认人不认公司的，所以高管人员的离去会带走客户。这时候对外要对主要客户进行充分的解释，同时承诺不会因公司被收购而改变服务内容等。
卫战胜 2012-02-06 01:05 于 北京 通过网站：
中国的绝大部分中小企业都是民营企业，在中国相对比较恶劣的环境中成长起来的，机制比较适合国外发展中国家的环境，生命力非常强。现在，很多发达国家的投资机会是没有了，中国企业到发展中国家去投资，走到竞争领域中去，以出口产品，带动投资，以较小的资本带出更多的出口。
卫战胜 2012-02-06 01:04 于 北京 通过网站：
走出国门六阶段：第一阶段，通过产品出口了解市场、建立关系；第二阶段，开发海外在地的代理商，疏通当地的关系、吸收本地的人才、建设网络等；第三阶段，以独资、合资的方式建立海外销售子公司，进行企业的战略布点；第四阶段，以并购、合资等方式建立生产子公司，企业扎根于海外；第五阶段，建立研发基地，吸收高端人才，积极准备对外的扩张；第六阶段，在海外股票市场上市，形成规模经济，努力跻身于发达国家的行业之中。
卫战胜 2012-02-06 01:02 于 北京 通过网站：
我国企业与跨国公司之间的实力的差距不是短期就能够消除的，俗话说一口不能吃胖，所以要懂得积跬步而行千里的道理。竞争对手是最好的老师，通过对比可以发现自己的缺点和不足，一个创新的企业首先就要是一个学习性的组织。我国计算机企业到美国、印度设立分公司，雇佣当地人员就是出于这方面的考虑。
卫战胜 2012-02-06 01:01 于 北京 通过网站：
德隆的产业整合理念与并购整合活动，不得不令人钦佩。德隆的定位是产业整合的先行者，德隆之所以能够横跨多个产业，进行大量的并购，与德隆在资本市场上的三个上市公司分不开。中国南车旗下有5家上市公司，为什么我们不能走并购壮大的道路？