陈春花 2015-01-12 18:49 于 北京 通过网站:
高层管理者要对长期和变化负责,换个角度说公司是否有未来,是否能够不断地变化,取决于高层管理者。
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陈春花 2014-12-06 19:05 于 北京 通过网站:
互联网和数字经济带来最好玩的一件事情就是它的企业价值不由企业创造,是有很多人一起来跟你创造,包括顾客,包括所有相关产业链上的所有人。所以企业一定要想办法变成一个能让顾客跟你做价值创造的平台或者机会。像今天,由我们在座一千多位企业家一起来创造,“商业评论大会”的价值就会放大出去。
陈春花 2014-12-06 19:04 于 北京 通过网站:
我希望大家在做转型的时候必须要做三个准备:第一,就是你的起点要在顾客,不是在产品。第二,你必须记住,转型是用行动检验,要提供解决方案;第三,你真正要做转型的核心是提升整个组织的效率;组织转型的概念就是要把决策机制放到一线,让你的团队真正面对顾客,更重要的是我们要改变管理者,改变整个公司的文化,找到对的人。
今天组织上最大的要求是什么?就是让权力能够去到一线。用华为任正非的话讲:今天的市场竞争是一个班长战争。我自己进入新希望六和集团第一个动作就是拆小组织结构,我们必须让所有的决策和资源进入到一线,因为只有一线才能带来顾客的增长。所以未来的组织结构我相信应该被打碎,也许不在未来,现在就应该被打碎。互联网厉害的原因就是可以去中心化、去平台化和去权威化。
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陈春花 2014-12-06 19:03 于 北京 通过网站:
思维惯性当中很重要的是你是一个增长型的思维还是非增长型的思维。增长型的思维就是我把KPI完成,不要冒险。但是如果是非增长型的思维就会不断地努力去做,我们在任何情况下看到的都是机会,不会仅仅看到挑战和压力,所以不可能有焦虑。这时我就在想,如果你有焦虑,那么一定是你的思维方式错了,如果你的思维方式没错,按道理你看到的应该是机会,因为今天从未有过这样的商业机会,那样的丰富和多元化。
没有任何的行业说它是百分之百的成熟,虽然大家喜欢谈传统企业会怎么样,传统制造业会怎么样。我希望从今之后传统这两个字拿掉,任何一个行业在每一个时间段都是与时俱进的,不存在传统这个概念。所以你应该理解说,我是制造业,但是是一个新的制造业,我是服务业,但是是一个新的服务业。我相信这是一定成立的,因为你总会发现没有完全被占领的空间。
陈春花 2014-12-06 19:02 于 北京 通过网站:
我们看到那些成功企业,总结下来基本是四个方面做得很好,第一,它一定会创新;第二,有非常强的危机意识;第三,最高领导者的坚持;第四,明白顾客需要的就是企业的真正追求。
陈春花 2014-10-16 21:54 于 北京 通过网站:
组织关系是不成立的。组织内的人与人之间是相互付出的关系,部门与部门是相互付出的关系,上级与下级之间是相互付出的关系,再这样的相互奉献关系中,组织才会真正地存在并发挥作用。
陈春花 2014-09-16 15:15 于 北京 通过网站:
智慧就是两个字的分拆,智就是每天只刀多一点,看到这个字没有,慧,是什么,下边一个心,中间一个雪,上面两个丰,当你的心像雪一样平静的时候,你有双倍的收获,这就叫慧,这就是智慧,所以智慧没有什么,就是每天知道多一点,让你的心平静下来,不断地吸收,你就是个充满智慧的人。
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陈春花 2013-11-22 15:20 于 广东 - 广州 通过网站:
彼得·德鲁克先生曾经说过的一段话的深刻含义,他说:“在法律上和财政上的意义上来说,现在有120年历史的公司将活不过25年。”我在讲学的时候都以这段话开篇来讲战略的问题,大师告诉我们在企业发展的过程中有两个问题是必须保证的,用我的理解来说就是:法律保守、财务保守。这是做企业的两个基本前提,如果违背了这两个前提,已经活了120年的大公司也不会再活多久,更何况中国的企业还没有活到120年的呢?
陈春花 2013-11-22 15:16 于 广东 - 广州 通过网站:
管理理念是:遇到任何问题都要找到解决的办法;管理没有对错,只有面对问题,解决问题。因此,不管遇到什么问题,战略思维要求首先问自己“我想做什么”,而不是问自己“我如何解决问题”,后者是管理理念。
陈春花 2013-11-22 15:15 于 广东 - 广州 通过网站:
战略思维与管理理念有着根本的区别。战略本身就意味着做出艰难的抉择,选择那些有利的事情;而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情,它事关各种业务的处理方式。 战略思维是:问题1,你想做什么;问题2,所想做的事情凭什么条件可以做;问题3,你有什么;问题4,你缺什么。关键的问题是:你要做些什么?战略思维就是做出选择。
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陈春花 2013-11-22 15:14 于 广东 - 广州 通过网站:
企业需要面对的问题实在是太多了,如果企业能够持续存活下去,就必须回答凭什么活下去这个问题,事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等,都是企业经营的结果,是企业运营的外化表现,所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候,这本身就是无法解决的问题。因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考,这个层面就是战略的思考了。
陈春花 2011-09-13 12:44 于 广东 - 广州 通过网站:
决策是领导者的日常管理行为,一方面需要快速决策,另一方面又要保证决策有效。经常很多人问我,如何保证决策是正确的,我几乎无法回答,因为这个问题本身就偏离了决策的方向,决策是为了能够执行,而不是追求正确性,或者说决策正确性指的不是决策本身而是决策得到执行的结果。重大的决策必须是理性决策,而在这个决策的过程中,需要遵循这样的原则:集体决策,个人负责。
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陈春花 2011-07-04 12:01 于 广东 - 广州 通过网站:
中国企业下一个机会——一定要转变增长方式,要成为一个有价值的企业,而不是成为有规模的企业。我跟很多企业家交流,觉得非常困难,他们喜欢把企业做大,其实大不是最重要的,最重要的是你要有价值,有些企业其实不大但是很有价值,有些企业很大但没有价值,所以我希望有伟大的公司,不是大的公司。所谓伟大的公司就是一个有价值的公司。
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陈春花 2009-10-20 16:30 于 广东 - 广州 通过网站:
全球化已经是一个经营背景,对于中国企业而言,不管你是否愿意,也不管你是否准备好,我们都开始了全球化进程:我们的市场是全球化的,我们的同行是全球化的。但是让我不安的是,我们还不具备国际化运作水准。企业要走向国际化,就要理解国际规则,掌握国际标准,并遵守规则,达到标准,这些规则和标准,包括技术标准、质量标准、劳工标准等多个方面。如果我们连国际规则都无法把握的话,我们是没有能力进入国际市场的。
企业 | 转发(2) | 评论(2)
陈春花 2009-10-20 16:25 于 广东 - 广州 通过网站:
市场竞争是企业最为致命的话题,所有的企业都需要在市场中获得自己的生命力,德鲁克更为明确地告诉我们:企业就是创造顾客,企业只有两个功能:营销和创新。所以企业需要不断地理解顾客的价值,企业需要不断地营销和创新,体现顾客的价值,才能够在市场中存活下来,但是中国企业又做得如何呢?我们还停留在90年代顾客价值的定位上,这是我追踪10年中国家电行业的变化得出的一个结论。
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陈春花 2009-10-20 16:20 于 广东 - 广州 通过网站:
中国企业基本上还不能够按照内部市场化的办法处理企业各业务板块间的关系,只有内部能力外部化,强化内部服务对价值链的贡献和整合,只有这些做完才能真正具有系统能力。可是更为令我不安的是我们企业内部不仅不能够市场化,甚至内部协同都做不到。
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陈春花 2009-10-20 16:19 于 广东 - 广州 通过网站:
中国企业的同质化现象严重 一样的产品、一样的服务、一样的营销。而在研发、工艺和服务方面看不到不同,更看不到创新。2005年中国家电企业研发做得好的也只是占销售收入不到4%,2005年三星研发投入占销售收入9.4%;LG研发投入14亿美元。在强大的研发技术和专利技术的背后,就是产品的创新和与众不同。原材料涨价、全球化、政府政策等外部因素仍然是困扰我们的关键因素。
陈春花 2009-10-20 16:13 于 广东 - 广州 通过网站:
是市场创造我们的企业而不是企业创造了市场。我们真正的泡沫源自良好业绩带来的兴奋和好感,而茫然不知自己的不足。