马云以一封公开信宣布将在2019年9月10日，阿里巴巴20周年时卸任阿里巴巴集团董事局主席。
之所以敢做出这样的决定，马云在公开信中也写到了，“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的业务、规模和已经取得的成绩，最了不起的是我们已经变成一家真正使命愿景驱动的企业。我们创建的新型合伙人机制，我们独特的文化和良将如潮的人才梯队，为公司传承打下坚实的制度基础”。
而说到阿里的人才梯队，不得不提这样一支队伍，他们帮阿里巴巴走出低谷，被马云称作阿里的“铁军”。
现在阿里巴巴最主要的营收仍来自电商。阿里巴巴电商业务主要在早期的淘宝基础上拓展而来。淘宝于2003 年成立，在此之前，阿里巴巴已经开展了自己的其他业务，其中一个叫“中国供应商”。
“中国供应商”作为阿里巴巴最早盈利的项目，帮助阿里巴巴走出最低的谷底。很少有人知道支持阿里巴巴熬过世纪之交互联网寒冬的，并不是严格意义上的“互联网”团队，而是阿里巴巴的“地面部队”。这支“地面部队”—“中国供应商直销团队”，被马云称作阿里的“铁军”。
阿里巴巴集团的诸多高管，彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇、蔡崇信……，出自这支“铁军”。互联网江湖中的众多显赫人物，也从这支团队走出，程维（滴滴打车创始人兼CEO）、干嘉伟（前美团网COO）、吕广渝（前大众点评COO）、陈国环（前赶集网COO）、张强（去哪儿网COO）……国内O2O战场，一度成为“铁军内战”。
一支如此彪悍、如此具有超强执行力的队伍是如何塑造出来的？他们强大的销售能力来自何处？他们铁一般的团队凝聚力来自何处？马云如何培养和带领这支队伍？
2016年中国铁军成立15周年盛典现场
铁军的一天：分享是销售最好的学习方式
从销售与客户的初步接洽到签订合同、回款，阿里将整个销售过程划分成十分精细的流程，销售人员只需按照步骤操作即可。首先，阿里CRM （客户关系管理）系统将线索池中的销售线索分给销售后，若特定时间内销售并未跟进，线索则会被收回并分配给其他同事。这无形之中给一线销售施加压力，拿到线索后，必须尽快跟进—要么转换为客户，要么关掉销售线索。其次，为保证线索分配合理性，管理层每天通过CRM 为每个销售人员分得30~50 个客户。若销售人员认为某条销售线索有更高的成单概率，可放进自己的“个人池”，但同时需要从自己客户私池里退回相应数量的客户线索。
这样做的好处，一是让销售人员集中精力到所分配的客户身上，集中攻破最可能成单的潜在客户，提高成单概率；二是让没有任何资源积累的销售新人可以从销售线索池中提取线索，杜绝“销售大侠”大包大揽，而新人销售无处着手的现象。
铁军销售与其他公司销售最大的区别还在于更加依靠团队和组织的力量。
7 点钟创始人、CEO 朱磊，2004 年入职阿里巴巴，曾担任阿里巴巴深圳分公司、阿里巴巴北京分公司总经理。他这样描述当时铁军销售的日常情况：
我们的员工一般是8 点钟到公司或者办事处，把客户资料打印出来，排好当天路线。到9 点钟，在别人刚刚到公司上班、泡一杯茶的时候，我们的员工已经把所有的东西都准备好出发了。中供销售的工作在上午9 点到下午6 点间是与办公室无关的，都用来拜访客户。
午饭时间，在城市市场还好，在一些偏远的市场，比如永康这种地方，有很多工厂企业就在田间，所以每个人包里就背着矿泉水，带着面包，以防那儿没有吃饭的地方。有的时候可能在饭馆里面稍微坐一会儿，眯一会儿，下午继续拜访。晚上6 点回到公司，团队凑到一起分享：白天遇到一些什么类型的客户？什么样的客户有怎样的反馈意见？怎么样处理比较好？大家交流学习，再一起团建，比如说一起吃晚饭。之后再写日报，把东西写出来，录入系统。然后再开始收集第二天要用的客户资料，基本上到晚上10 点才会结束。之后，很多员工带着电脑回家，洗完澡，躺在床上，再收集一点资料，打算第二天尽可能多拜访几家。这就是一整天。
阿里巴巴“独孤九剑”里有教学相长和群策群力，“六脉神剑”里有客户第一、团队精神和诚信，所有这些都是销售团队的灵魂。
和同事配合，讲究团队精神，老帮新，经验、资源分享，对同事坦诚，对客户诚信——这些已经成为铁军的传统。
李旭晖记得，他刚来的时候，马云在阿里巴巴“遵义会议”上问了一句话：“这个团队要怎么提高？”李旭晖回答说，根本的一个问题是，团队要快速复制，就要建立分享机制。当时很多人觉得这怎么可能，但后来证明，这种分享可以做到，而且一直传承下来。
分享是销售最好的学习方式，也是最有助于团队成长的方式。
“指哪儿打哪儿”：一个有军队文化特征的传统
狭路相逢勇者胜，军纪严明者胜。铁军以执行力强闻名。超强执行力的一个体现是“指哪儿打哪儿”，这就不能不提到铁军另一个有军队文化特征的传统：区域调动。
自铁军建立之日起，区域经理以上层级的管理人员全国范围内调动，就作为一个基本经验被总结、沉淀下来。区域销售主管和经理的调动极为频繁，少则几月，多则一年，平均半年调动一次。
阿里巴巴的销售都是从零做起的。多少心血，多少付出，好不容易才打下一块“地盘”，客户有了，人脉有了，资源有了，队伍有了，但一道调令，很快把你调到一个新区域，一块未开垦的处女地，一切都得从头开始，有的撇家舍业，有的举家迁移，但他们居然毫无怨言，居然不计较利益，这就是文化的力量。
区域经理负责一方销售，以销售行当的性质，一个区域主管做得太久，出现问题的可能性和诱惑当然都会加大。但对阿里巴巴来说，“轮调”制度更多的是为了培养和锻炼管理者。
中供强调提供给管理人员不同的工作应用场景，不断更换自己的工作地点。线下业务的特点就是没有标准化。每个城市，每个区块，人、商业环境和业务的形态，本地化之后都有很多不一样的地方。不断调动，其实是在不断磨炼人的心智。因为调动的时候，会突然从一个熟悉的环境调动到一个不熟悉的环境，那时候面对的挑战就很多。
2007 年4 月，谢德忠到武汉开发市场的时候，老婆已经怀孕四个多月，大儿子是8 月5 日在武汉出生的。8 月29 日，谢德忠接到公司电话，要把他调回福州，处理一个重要事件，9 月1 日上岗。那时候，谢德忠妻子月子没过完，还躺在床上。
这么多年，每次调动，谢德忠都是“一部车带着老婆和娃”，所有家当就在车里面。谢德忠的大儿子在三个地方读的幼儿园：在江西读的小班，广西读了中班，在湖北读大班。
家人随军“南征北战”的日子非常辛苦，但谢德忠完全理解：“这就是阿里一个非常重要的文化特色。今天很多公司的一个管理层调动，下面的人全部会换一遍。但今天去中供全国所有团队，会发现团队的味道都是一样的。管理者调动只会带来不同的管理风格，带来新经验、新方法，文化方面不需要更多的适应过程。正是因为有意识的调动，才让这个团队活力十足，管理者本身也会有很大的收获。今天说句实在话，如果两年里我一个位置也没动过的话，可能我自己也要离开了。”
当然，在中供的人员调动上，也会尽可能照顾到一些具体的困难。有些真的为了家庭，选择了相对安逸和稳定的生活，不愿调动。虽然公司对他们不会有特别的处理，但成长性确实会差很多。如长期在宁波区域不动的苏斌就是如此。中供一贯的理念是给人提供舞台，包括在不同区域磨炼提升的舞台。这种执行力，并不是靠强压获得的。
Review :丑话当先
工号 3132 的中供销售杨正义曾记下这么一次 Review 的过程。
2005 年 2 月份我正式上岗 , 第一次正式的 Review 在 6 月 份。那个时候我是“小个体户”(指 l8 个月以内没有主管直 接挂在区域经理名下的销售)。作为一个在江湖上摸爬滚打了三四年的老销售，自然觉得所谓 Review 就跟以前的述职一样，说说业绩, 谈谈计划, 表表决心，30分钟就OK。
然而，真实的情况是，这仅仅是开了个头......
俞头:我们再来谈谈价值观吧! 关于客户第一, 你是怎么理解的?
我:客户第一啊, 就是做什么事情都要考虑客户的利益, 客户是衣食父母。
俞头:那你觉得你这几个月做了哪些事情是基于客户第一这条去做的呢?
我:......
俞头:客户第一应该这样解读 , 哪些事情是你的本职工作 , 你的本职工作是不是得到了客户认可？做到了 , 只能说是符合期望的, 或者说，勉强符合期望, 怎么才能把这一点做到超出期 望呢?比如......
我点头 , 其实有点茫然。
俞头:现在我们来谈谈团队合作。关于这一点, 你觉得这几个月做得怎么样?
我从郁闷中走出来:我觉得挺好!我从合肥过来才一个月，就和义乌这边的同事打成一片了。
俞头:那你说说看，你跟哪些人很熟?哪些人不太熟?你帮助别人做过什么 , 别人帮你做过什么?
我:......
空调开得很低，我却背心全都是汗。从来没有那么认真地 审视自己，从来没有那么认真地感受别人。这是我第一次知道 Review, 也是我自认为阿里生涯真正开始的第一天。
Review 体系对阿里铁军的影响，比大部分人所见的更深。 一位曾经的铁军区域经理这样回忆:
有一个叫作“区域经理”的Review体系，其中一个叫“3M体系”，即make strategy 、make team、make number，就是策略、团队、结果。策略、团队，一个是对事儿，一个是对人，如何去平衡?
区域经理开始的时候，被老板们玩得团团转。Review 的时候，他拿起员工名单，心想:我的业绩做得很好，我开开心心 进去，估计老板要问一问业绩是怎么做得这么好的。然而老 板突然拿出一个名单，问员工的具体情况，这个员工怎么样 了?上个月他说的家里的问题今天解决了没有?那个员工最 近的心态怎么样?感觉他们两个业绩有点不稳定，到底心态 出了什么问题?......
他把人的问题往死里问，我们平常作为管理人员，是不关心员工，不关注人的，这些我一个都回答不出来，而且即使你想编，当时我们销售的头儿是学计算机出身的，他的逻辑思 维非常强。我们有句话叫“你挑战极限”，也就是说你只要是 撒谎，一定是会露出逻辑破绽的。而且一旦你是撒谎，你会被 他整死，那个时候团队的东西被他问得死去活来。第二个月我 把团队的事情都搞清楚了，一上来他又开始问策略的问题了，你就不知道他这次到底是想问策略还是想问团队，你只有做到一件事才能够挡得住他们的问题，就是两者你得平衡，你都得关注。
中供Review体系的特点是“丑话当先”。李旭晖记得大概是 2002 年关明生提出来的，李琪进行了改良，叫“真话当先”。
雷雁群曾经回忆一次与李琪的 Review。当时他担任宁波区域经理，五六个月了，业绩始终没有增长，只排到全国第四。后来在海南开会，李琪和敏芝来参加雷雁群的 Review。雷雁群试图“讲一些道理”，其实就是辩解，说“宁波没有大家想象的完美，里面还是有一些问题，还需要一点时间”。李琪对雷雁群说了一句很重的话:“这个市场的问题谁也解决不了，就靠经理自己解决，如果经理对市场已经没有信心的话，我们就换一个更有信心的来做。”
整理自《阿里铁军：阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制》
（中信出版集团，2017年6月）
马云称其为中国电商“黄埔军校”
首次完整揭秘阿里铁军锻造史
再现互联网地推天团的荣光与风雨