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《意义革命:成为卓有成效的领导者》

《意义革命:成为卓有成效的领导者》

2020/5/19 19:07:21
  在任何情况下,他的行为都不是个例,也不是由于恐慌而致。这种行为是成体系的,有理性的。就如同大部分公司一样,康卡斯特的客户维护团队有自己独立的生存机制:评价团队每一个成员的标准是基于清单上的关键绩效指标(KPI)。我敢跟你打赌,这个倒霉的专员的奖金和工作都指望在他上班时业务被取消的数量上了。他们根本就不管阻止客户取消服务对公司是不是最好的做法。他的脚本就是他要严格遵守相关规定,否则的话,他就要被批评(而且,他的顶头上司的绩效也极有可能会受到牵连)。


  这就是为什么这位专员死死纠缠不让业务终止,其实他自己也不理解这一点。想尽心尽力为公司(为了系统的最优化),有时候你必须做一些对你自己或者对你那个特殊的领域(局部系统的局部最优化)不是最好的事情。


  比如,要想做到对康卡斯特最好,客户维护专员本应该非常礼貌地终止客户的服务,尽管他这个领域的表现不是以这个标准来衡量的。当他使他这个局部系统最优化时(粗暴地尽力挽留客户),他仅仅使整个系统的局部最优化了(但惹恼了客户,砸了康卡斯特的牌子)。只是做了“分内的工作”,结果这位客户维护专员反而帮了康卡斯特一个大大的倒忙,让康卡斯特遭遇年度最大的公关危机。


  在一般的组织机构中,你拿到薪水不是因为你做了分内的工作,而是因为你起到了你该起的作用。你真正的工作是帮助公司取得胜利,也就是说,帮助公司完成它的使命,从道义上,也从利润上。有时,你的工作和你的作用会互相矛盾,因为你的工作会需要你牺牲本打算好要做的事,需要你重新定位工作的先后顺序,或者会让你个人的主要业务指标受到不利影响。有时,你帮助公司取得胜利不会让你得到奖赏,事实上,你还有可能受到惩罚,这一点也让人愤怒。你可能会想,他们怎么这么愚蠢,让我干这件工作,可是当我干了我该干的工作,结果事与愿违。关键是很多时候,员工个人作为组织机构的一分子,总是以组织机构整体利益为代价去追求个人利益。


  正如全面质量管理的奠基人威廉·爱德华·戴明所说的:“有目标和工作的人,同时还依赖着完成目标、保住工作的这些人。即使他们实现目标的前提是要毁了这家公司,他们很可能也会这么做。”


  你也许会想,但愿这些公司会调整一下这个愚蠢的激励体系,让它更合理。但事情的结果却总是这样,一个完美的激励体系就像一辆完美无瑕的车一样,只是一个传说。你必须在舒适和性能中做出选择,在防撞和省油中做出选择,在质量和实惠中做出选择。你不可能拥有这样一辆家用轿车,它既宽敞明亮、安全可靠、经济实惠,又性能超群,就像敞篷跑车一样既有速度、反应快,又灵活性好,而且动力十足。组织机构的领导者必须做出艰难的选择:竞争还是协作,一马当先还是并驾齐驱。令人郁闷的是,竞争和协作是矛盾的,注重集体和突出个人是冲突的。


  于是,组织机构总是会陷在不可调节的两难境地。这就像是一块很短的毛毯,如果你把它往上拽,盖住上半身,你的脚就会冷;如果你把脚盖住,上半身就会冷。一方面,个体刺激会产生独立机制;另一方面,集体刺激会毁掉生产力。大部分组织机构都坚持这种它们所熟知的魔鬼做法—个人绩效指标,并且接受因此给合作带来的后果和影响。


  好消息就是,要解决这个难题有一个更好的办法,即明确工作的真正意义。坏消息就是,要想具备这种可以让人们明确工作意义的领导力,并不容易。


  鼓舞人心的领导者


  我把领导力定义为一个过程。在这个过程中,一个人(一个领导者)能激发其他人(跟随者)全心投入,去完成一项与这个组织的价值观一致的任务。


  领导力不是强迫他人服从,而需要他人自愿追随你。追随者的全心投入不是靠奖励或者惩罚能实现的,只有通过让他们相信全心全意为公司服务会改善他们的生活才可以实现。


  在一个组织机构内,你是团队的一分子,内部肯定存在矛盾。作为团队一员,如果整个团队赢不了,你也好不到哪儿去。你可能是一个会计、一个工程师、一个销售人员、一个经理或者一个高管,不管你的职业、作用和优势是什么,不管你的个人目标或者追求是什么,你都是团队一员,都要致力于整个组织机构的目标。你和同事要齐心协力以取得胜利。


  传统的命令加控制型领导者认为,只要有合适的刺激,他们就能让别人干活儿。他们会问这样的问题:“我怎么才能鼓励下属,让他们既能实现个人目标,又能实现集体目标呢?我要如何奖惩才能把结果最优化呢?我要怎么做才能既引起他们的欲望,又让他们有所畏惧呢?”这种经理也许略知一二的是,他们无法买到被激励的绩效,也不能恐吓出被激励的绩效。但是他们仍然相信,他们可以通过软硬兼施来哄骗员工付出努力。


  其实这样做很可笑。想象一下,一个蟊贼拿着枪指着你,同时还命令你:“你得尊重我!你得支持我!你得做我的朋友!”


  伟大的领导者,无论他们在一个机构中处于哪个位置,都会这样问自己:“我怎么做才能激励我的团队、我的部门,让他们齐心协力工作?我怎么做才能鼓励每一个员工都能为自己的个人表现完全负责,同时又会为了公司的总体目标做出适当牺牲?我怎么做才能把竞争和协作融合?我怎么做才能激励我的团队和我的部门完成伟大、持久和惊人的工作?我怎么做才能超越操作层面,超越盈亏而达到一个更好更美的境地,让我们所有的利益相关者不仅全力支持,而且全心热爱呢?我怎么做才能让我自己的生活和我周围人的生活变得真正有意义呢?”


  不幸的是,一般的管理技巧不能有效地解决这些问题,即使面对这些问题的是优秀的领导者。标准的管理工具不能帮助领导者防止组织出现独立机制,更不能防止出现内部矛盾,而这些问题都是致命的。事实上,这些工具阻碍了团队发展。


  如果你期待成为一位催人上进的领导者,首先你必须理解领导力和正式的权威没有任何关系,它完全和道德权威紧密相连。人们的心和意是买不到也不能强迫的,只能给予那些值得信任的领导者。这不仅适用于组织机构,也适用于人类活动的许多领域。


  考虑一下父母领导力(parental leadership)。作为一位父亲—管理者,我希望我的孩子在玩之前先把作业做完。我的办法是威胁他们,如果我看见他们在作业没做完之前玩手机,我就把他们的手机没收。我同时还恩威并施,答应他们如果做完了作业,就可以吃冰激凌。


  下面咱们做个对比。作为一位父亲—领导者,我不仅仅想让我的孩子完成作业,更想让他们自己主动完成作业。我想让他们这么做是因为他们自己想这么做,而并不是因为我想让他们这么做而且把结果强加给他们。我想让他们养成健康的习惯是因为我爱他们,而且还因为我知道自律会改善他们的生活。但是只有我知道还不够,我必须帮助他们也知道这一点,而且让他们深深地记住,以至以后从内心就愿意这样做,进而能通过自己的意志做出所需要的艰难决定。


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