1 企业的非线性成长

　　非线性时代

　　阿喀琉斯之踵

　　决定企业兴衰的范式转变

　　基业长青的核心动力

　　本书章节结构

　　2 华为活力引擎模型

　　熵是“不可使用”的能量

　　熵增就是走向平衡

　　熵减就是远离平衡

　　激活需耗散“多余”能量

　　华为组织活力激发概览

　　华为个体激活篇

　　3 制造温差，激发个体饥饿感

　　“给火车头加满油”

　　“功名只向马上取”

　　对抗巴西无差距主义

　　第三只眼：不公平或许就是公平

　　4 双轮驱动，追求精神向上

　　让扁鹊的兄长也走红地毯

　　寂寞的英雄是伟大的英雄

　　趴在地板上做业务的阿甘精神

　　满广志是我们时代的英雄

　　堂吉诃德是骑士而非疯子

　　第三只眼：做正确的事或许比正确地做事更重要

　　5 拒绝普遍化高福利，避免精神向下

　　仅保证法律底线的普遍福利

　　将福利做成激励奋斗的因素

　　第三只眼：能轻易得到谁还愿努力奋斗

　　6 打破铁饭碗、铁交椅，去除平庸与惰性

　　“考军长”

　　办公室无将军

　　不产粮的员工要调整

　　产粮的员工也要流动

　　第三只眼：让流动成为常态

　　华为团队激活篇

　　7 结果导向，激发团队饥饿感

　　“获取分享制”

　　没有饥饿感，哪来巴西华为利润转正

　　没有“挣得”成功，何来“神”终端

　　第三只眼：让“利”出一孔

　　8 一切为了胜利，“全营一杆枪”

　　考核机制上聚焦于做大蛋糕

　　管理者眼睛向下，激发凝聚力

　　第三只眼：让“力”出一孔

　　9 小前端，大平台

　　华为销售作战队形的演变

　　“铁三角”，真正实现联合作战

　　“四组一队”，形成盘活公司的旋涡

　　第三只眼：让“组织和流程”对准胜利

　　10 小步快跑，迭代成长

　　“一人一厨一狗”，将新人丢入海洋里快速成长

　　“蒙哥马利计划”，让二等兵快速晋升为上将

　　第三只眼：让“业务与团队”持续进阶

　　华为组织激活篇

　　11 “经线”缩短

　　把支部建在连上

　　不断“折腾”战略方向

　　“大部门制”缩短决策链

　　第三只眼：打造军团化企业以保持方向大致正确

　　12 “纬线”打通

　　纬线就是“以客户为中心”

　　合同在代表处审结

　　“班长的战争”

　　第三只眼：权责分明，让听得见炮火的人指挥战斗

　　13 “拧麻花”，饱和攻击

　　矩阵组织

　　多路径、多梯次、多场景

　　第三只眼：避免组织的板结

　　14 加强监管，确保业务真实，防止腐败

　　三层防线

　　平行监管

　　非接触性监管

　　第三只眼：把监管做成激活

　　15 “一桶糨糊，一杯咖啡”

　　一桶糨糊黏结华为力量

　　一杯咖啡吸收宇宙能量

　　第三只眼：开放系统中的“吸星大法”

　　激活讨论篇

　　16 组织属性与个体属性

　　非线性时代的组织

　　个体的一般社会属性

　　群体中的个体属性

　　不同属性的破与立

　　17 从必然王国到自由王国

　　组织激活的基本问题

　　组织激活的一般模型

　　组织文化是科学与艺术的结合

　　激活要有方法

　　共赢的分享

　　注释

　　参考文献

　　「文摘」

　　“给火车头加满油”

　　在人与人的价值分配之间拉开差距，根源还在于价值创造上的巨大差距。那么人与人之间、岗位与岗位之间，在价值创造上有没有拉开巨大差距的可能呢？

　　一方面，我们可以看到，身处部分岗位的个体即使再怎么努力，对组织的贡献与其他个体的差异也不会太大，这时如果硬要找出“火车头”，给予其指数级的激励，往往不会激发活力，而可能激发愤怒。

　　另一方面，我们也能看到，有些岗位上个体的贡献差异是成百上千倍的，最著名的例子就是钱学森。钱学森曾在他的导师冯· 卡门任总裁的通用航空喷气公司担任顾问，美国海军次长丹· 金布尔曾在该公司任执行副总裁，他深入了解过钱学森的学术成就，说“一个钱学森抵得上美国五个海军陆战师”。如果企业对做出成百上千倍贡献的个体仅采用线性方式进行激励，就很难激发这部分个体的活力（当然有些个体除外）。因此，企业要对这些人予以指数级的物质激励。简而言之，物质激励需要向核心人才和绩优员工倾斜，要给他们显著高于中等绩效员工的激励。

　　华为通过“给火车头加满油”等方法，激发个体的饥饿感，顾

　　名思义，这主要指给予那些做出巨大贡献的个体以显著的物质奖励。这是比较普适的、易理解的做法，但需要辨明贡献的差异性，才能落实激励的差异性。在薪酬分配环节注重拉开差距，在机会分配环节注重及时提拔和破格提拔优秀者，这就是任正非希望的冲淡怠惰，也就是他常说的“给火车头加满油”。

　　2019 年，网络上流传着华为公司百万年薪招聘天才少年的帖子。事实上，华为也的的确确在这样做，对2019 年招到的8 个顶尖博士生给予“天价”薪资，最高200 万年薪，最低的也近90 万。

　　这种拉开差距的年薪当然会给华为内外造成极大冲击。首先，这对华为内部的影响是很大的，因为很多老员工工作了十年、二十年都未必能达到年薪200 万，这种差距引起了巨大讨论，这本身就是一种“不公平”。但其中用意极深，任正非在2019 年6 月20 日的EMT（executive management team，公司管理团队）办公会议的“20 分钟”议题上说：“华为公司未来要拖着这个世界往前走，自己创造标准。只要能做到世界最先进，那我们就是标准，别人都会向我们靠拢。今年我们将从全世界招进20~30 名天才少年，明年我们还想在世界范围招进200~300 名，而这些天才少年就像‘泥鳅’一样，钻活我们的组织，激活我们的队伍。”13 任正非要的就是这种冲击，就是这种“不公平”，就是这种用“泥鳅”来激活已有员工的局面。

　　这种影响对外部更甚，在社会上引起了广泛的关注，相信未来会有更多优秀的学生加入华为，这就达到了“天才成批来”的目的。2020 年华为天才少年招聘的广告词便是“拖着世界往前走”，在全球招聘天才少年，并期待他们能够“向上捅破天”14。这体现了华为聚焦关键技术方向，希望在数学、计算机、物理、材料、芯片、智能制造、化学等相关领域吸引特别有建树并有志成为技术领军人物的天才少年，支撑华为在科技领域“向上捅破天”。

　　这就是华为“拉开差距，给火车头加满油”的战略意图。总之，企业需要根据自身的能力和条件来对个体进行差异化的物质激励，背后的机制便是通过“制造温差”让广大员工在物质激励下真正动起来、活起来。当然，对管理者的挑战是要识别出能够带来巨大绩效差异的真正“火车头”，不必对没有巨大绩效差异的岗位给予差异化的物质激励。