中小企业为何难过销售关（七）：从贸易到营销的鬼门关

应西北一家有名的Z农牧产品集团公司C总的邀请，天堑通途管理咨询首席咨询师叶敦明，首次踏上有名的黄土高原，进行了一次为期4天的企业访谈。这家公司当年非常火红，从机电贸易起家，生意做遍全省和周边地区，然后抓住了当地的牛羊肉屠宰机会，迅速地扩大了企业规模，并自己经营了一家星级酒店，短短5年内就成为了西北地区较有名气的一家跨界经营的工贸集团公司。

然而，本次拜访中却发现了很多问题，也正是这些大问题一直困扰着Z公司的C总。首先，公司当初的主营业务现在是一落千丈，销量严重下滑的同时，利润率也缩水很多。机电销售模式这几年已经从单纯的销售，走向了服务先导的综合模式，利润中心也随之转移。而一直顺风顺水的屠宰业务，因为外贸出口不景气的原因，很多市场都已丢失，而内销却没有品牌和销售渠道的积累，也不是立即就可以办到的事情。

Z公司前几年储备了两个很有前途的项目：一款特色果酒、一系列农特产品的收购、加工和包装项目。加上牛羊肉屠宰业务，Z公司在农畜产业化方面已经基本形成气候，西北地区农业产业化大型集团公司的雏形渐显。在经历了2-3年的业务不景气、资金链几乎断裂的情况下，Z公司最近算是咸鱼翻身了，他们之前储备的100多亩闲置土地，由于城市发展、道路拓宽的原因，土地价值翻了数番。久旱逢甘霖，枯木也逢春，最让人头痛的资金问题，算是彻底解决了。

C总是个有抱负的人，而且有着老板们特有的拧劲，越是别人不看好的事情，就越是要成功，从而证明自己的才能。但这次“意外”的成功，很是让他耿耿于怀，认为这不是自己的努力，只是机会好而已。所以，决心把这些宝贵的资金，全部用于企业的事业发展。这一点很让我佩服，因为当地人守成风气特浓，可能有一些有钱人，但基本上没有多少眼界开阔、抱负远大的企业家。

有一段时间，Z公司招兵买马，几个子公司的组织架构迅速构建起来了。为了防止自己过分干预，C总特地制定了子公司总经理授权制度。除了出纳归自己直管之外，其他都采取大尺度的放权方式。半年之后，问题出来了，营销费用增长很快，然而销售额和利润额却与之背道而驰。看上去可以赚钱的项目，现在都是处在亏损的状态，更为烦心的是，当初雄心勃勃、信誓旦旦的总经理们，而今也是失去了锐气，很有点束手无策的无助。销售出大问题了，而且暂时无解！

就其原因，大致可以分成几块：第一，也是最“冤枉”的问题，那就是充分授权的问题。虽然是家族企业，C总最倾向于授权管理，用人不疑、疑人不用的味道较浓。本来这是个好事，但由于该公司的职业经理人制度没有成形，对聘用的高级经理没有很好的授权-监控-改善措施。同时，外来人员与本地人员在文化观念、职业素质方面有很大差异，配合起来还是有相当难度的。授权，怎样么才能收放自如呢？

第二，Z公司在主业务上举棋不定。善于抓住机会，是民营企业的本能。船小好调头，机会导向的模式更适合贸易公司，而且还应该是“轻管理”型的交易式做法。而实业运作是需要周期的，在一个实体还没有做起之前，就急于去做另外几个实业，人才、资源和关注度都不够，看上去很美的事业，往往就会中途而废。所谓机会，本身也是有机会成本的。

第三，用人理想化程度比较。在事业格局没有成型的情况下，大量招进的员工没有多少事干。起初的热情很快就会消去，剩下的是等待的无奈。应该是把战略格局清楚落实之后，先启用精干的管理团队，在业务运作实质性增长之后，相继招入合适的人才，逐步把每个空挡给补齐了，整个管理链条也就顺畅了。否则，目的性不强的“储备”人才，往往人进来了，事请没有安排好。人若是在空转，随之而来的就是牢骚、失望，反倒是给管理者增添了额外的负担。因为，你还必须去安慰、打气和描绘蓝图。

一个民营企业，在面对“很多”机会的时候，应该花时间琢磨清楚机会的类型。有的机会属于市场型，这个需要一定周期、耐心和管理投入；有的机会则属于交易型，这需要准确的判断和迅速的反应能力；而有的机会属于投资型，这需要资本运作和对管理团队遥控能力。不是机会都是可以抓住的，很多时候都像狗熊掰棒子，眼瞅着机会越来越好，结果手中留下的总是空空如也。对于这些燥进的企业家，也许到可以温习一下这句谚语：双鸟在林，不如一鸟在手。

本文作者，叶敦明，北京大学工商管理研究生班，ABB和韩国现代电子的7年实战营销管理经历，历任国际采购、项目经理、工厂总经理、全国维修中心经理、华南大区总经理。从企业经营管理领域磨练之后，又在国内20强广告公司从事多年的营销咨询工作。2008年创立安徽天堑通途管理咨询，致力于工业品企业的营销传播服务。理论与实践微妙地融合，创新与老成不期而遇。