咨询公司的专业服务，应该像关键原材料、核心人力资源或者像重大融资一样，成为一个企业或组织的战略供应商。咨询公司与客户组织的合作方式，也不能局限在界限分明的项目，或者统一打包的年度合作上。因为这两种常见的合作方式，都存在合作期限短、相互融入少、过于问题导向、成果评估碎片化等问题。
要成为战略供应商，咨询公司就应该融入到特定的行业，站在产业战略的高度上，整合产业链资源，帮助客户以合理的成本高效地获取关键发展资源，为客户搭建更为开阔的发展平台。
与此同时，咨询公司的服务方式也要根据合作的深度，分成职能式、顾问式、交互式、参股式等四种合作模式。从交易式采购（职能式与顾问式服务），到战略采购（交互式与参股式服务），客户组织从咨询公司获得的价值相差甚远。
职能式服务，项目内容清晰，合作时间较短，合作价值也比较容易鉴定，但与客户组织的整体战略融入度很低，属于比较典型的工具型服务：做客户不会做的，做客户没时间做的、做客户不想做的，其落脚点大多是策略层面及执行层面。顾问式服务，则着眼于企业战略角度，为高层管理提供前瞻性、思辨型的专业研究，为高层决策出谋划策、献计献策，与客户组织整体融入度还是不高。
交互式服务，双方组织之间的互动程度较高，从战略的对接，到组织之间的固定交流，再到合作效果的对等评估，都是在把合作双方带到一个更为开阔的合作平台，让信息、智慧、解决方案、其他关键资源，充分地双向流通、相互利用。
参股式服务，则在组织结构和资本介入等方面，又进了一大步，属于典型的战略供应商。合作的成果是共享的，合作的风险和投入也是分担的。相当于在客户组织的内部创业，咨询公司作为战略、组织、运营等一体化的重要参与者。
要成为客户组织的战略供应商，咨询公司就要跳突出传统的专业角度，站在产业链的高度，推动资源互补、价值共享，为客户组织营造更为高效的资源环境。
本文作者，叶敦明，北京大学工商管理研究生班，ABB和韩国现代电子的7年实战营销管理经历，历任国际采购、项目经理、工厂总经理、全国维修中心经理、华南大区总经理。从企业经营管理领域磨练之后，又在国内20强广告公司从事多年的营销咨询工作。2008年创立安徽天堑通途管理咨询，致力于工业品企业的营销传播服务。理论与实践微妙地融合，创新与老成不期而遇。进一步的沟通与探讨，请通过叶敦明的电子邮件：51gyp@sina.com，QQ:934594925;电话：021-64400599,0551-2671199，天堑通途管理咨询公司网站：www.360gyp.com工业品营销传播网，以及工业品营销新浪博客：blog.sina.com.cn/yedunming