失效的考评激励

   在美国旧金山地区,有一家叫做波特曼的酒店,这家酒店是由著名的宾馆建筑师JohnPortman经营的,它的战略是提供亚洲一流宾馆的服务,提供与其他酒店不同的“出众”服务。

    在管理上,波特曼酒店取消了中间管理层,提出贴身男仆的概念,作为贴身男仆,员工可以完成客人所提出的任何合理合法的要求,同时负责监管和保护客人的工作。由于底线是合理合法,因此,员工有相当宽泛的工作范围和工作自主权。

    想实现与众不同的服务,那么就要选拔合适的人才。为了实现目标,波特曼的雇佣政策也和其他酒店有所不同,只有那些年轻的、受过良好的教育(其中35%毕业于大学和商业学校)、精力充沛的候选人才有机会进入这家酒店。

    为了能够更好地实现自己的策略,波特曼还在员工的特质上提出了要求,凡是进入酒店的员工,必须要可塑性强且坚持主见。

    在员工的报酬上,波特曼的特点是基本工资低,但鼓励员工凭借自己的服务获得高额的小费。

    为了更好地对员工的工作作出考评,酒店会向客人发放问卷,通过对顾客满意度的调查,给予那些优秀员工以月度和年度奖金;此外,酒店建立了相当好的退休金和医疗保险制度,希望能够保证员工的长期留用。

    但非常不幸的是,2年以后,波特曼因经营不善而被卖掉。如此完善的管理制度,究竟是哪里出了问题?

   黄钰昌分析说,当客人入住酒店后,“贴身男仆”不可能一直跟从一名客人,他自己也需要有休息时间。而一旦几名“贴身男仆”轮流服务一名客人后,忙碌的公务客人根本无暇顾及如何为他们打分,更不要说挑选出最为优秀的“贴身男仆”了。

    而当员工的工资很低时,小费成为其收入的主要来源。但客人给小费也是相当随机的,小费的标准也并不固定,因此,随时提供最好服务的“贴身男仆”也许还不如仅仅提供了短暂服务的门童得到的小费高。对于“贴身男仆”来说,收入来源并不稳定。

    此外,好的医疗保险和退休金制度不能吸引那些年轻的员工。他们更需要现金,而不是担心数年以后才需要担心的问题。

编辑/发表时间:2006-08-16 12:30
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李文丽