班组建设

  在班组里充分使用现场的管理工具,把班组打造成规范化的最小组织单位。通过现场管理工具运用,使班组的产量(P-Production、质量(Q-Quality)、成本(C-Cost)、交货期(D-Delivery)、安全(S-Safety)、士气、劳动情绪(M—Morale)全面提升。
班组建设就是通过导入方法、模式和工具,提升员工素质,夯实企业管理基础的一个持续改善过程。通过这个过程使班组成为规范、高效的作业单元,最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。
所谓企业班组建设,是指通过有效的手段和方法,在班组内部进行班组文化建设、学习制度及工作制度等的建设,最大限度的调动班组成员生产的积极性、创造性,提高班组成员的生产工作技能与综合素质的活动过程。精益生产体系中班组长的角色认知

1、 传统生产方式体系企业中是厂长权力大,班组长权利小;精益生产体系(日企)中的班组长个人的权力大,工厂厂长权利小。

2、 传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务,遇到问题必须及时请示。精益生产体系(日企)中的班组长自己拿出方案,遇到问题必须独当一面。

3、 精益生产体系(日企)中的班组长是产品质量的总责任人,班组不设置质检员岗位;传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员,出了质量问题班组长会推卸责任,埋怨指责质检员没有仔细检查。
4、 传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划,是计划的执行者;精益生产体系(日企)中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。

5、 精益生产体系(日企)中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排;

传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。

6、 精益生产体系(日企)中的班组长都非常擅长快速培养多能工;

传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。

7、 精益生产体系(日企)中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工(“孩子”),孩子的错是父母的错,员工的错是班长的责任;

传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。

8、 精益生产体系(日企)中的班组长全部是全能工,本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作;

传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序,全能工很少。

9、 精益生产体系(日企)中的班组长都是自己做首件样品,边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。

传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。

10、 精益生产体系(日企)中的班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障;

传统生产方式体系企业中的班组长极少能达到这样的水平,即便达到了也不会去做这些事情。

11、精益生产体系(日企)中的班组长都工资高,(科长以上待遇),权利大,责任大

传统生产方式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低,权利小、责任大(执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊。

12、精益生产体系(日企)中的班组长反对加班,认为加班是班长无能的表现,特殊情况加班必须支付双倍工资给员工,同时加班必须完成规定的工作指标;

传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献。

13、精益生产体系(日企)中的班组长从不骂人和说脏话,对员工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语。

传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工,甚至骂人。(经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因)

14、精益生产体系(日企)中的班组长都拼命利用业余时间学习外语,都会用外语和客户做简单的交流。(这点特别受客户的喜爱,经常带来以外的大订单)

传统生产方式体系企业中的大部分班组长认为学习外语无用,从而很少有人学习外语,即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。

15、精益生产体系(日企)中的班组长都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图。

传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少有人学习运用这些基本工作技能。

16、精益生产体系(日企)中的班组长都会设计生产节拍和熟练平衡调整生产节拍

传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义,甚至没有听说过什么是“节拍”?

17、精益生产体系(日企)中的班组长“护犊子”,下属犯了错主动自己“抗”;传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替下属承担责任,有时甚至推卸责任给员工。

18、传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统计人;精益生产体系(日企)中的班组长是班组团体计件工资的分配人。

19、精益生产体系(日企)中的班组长每天都要亲自给班员讲课做培训;传统生产方式体系企业中的班组长几乎没有人这样做。

20、传统生产方式体系企业中的班组长批评人一般都是当众羞辱员工。精益生产体系(日企)中的班组长都是个别批评,耐心启发教育。

21、传统生产方式体系企业中的班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法,很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生。

22、传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题喜欢马上报告,同时等待上级来调查处理。现代企业生产体系(日企)中的班组长遇到问题习惯问题在现场解决,找出对策再吃饭。

技巧

班组工作要理顺各自关系,形成齐抓共管的科学体系,在明确工作总目标的基础上,要把各项工作任务逐步分解,落实到班组和个人,从而调动全体职工的积极性和创造性,促进企业各项任务目标的完成。同时,要建立科学地考核机制,进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系,以改变在分配问题上平均主义的问题,调动职工的积极性,提升班组生产经营管理水平。要大力推行现代化管理方法,比如推行全面质量管理、推行目标管理、推行安全系统工程等等,使班组管理逐步走上科学化、规范化的轨道。

 

四化

1.人性化管理是加强班组管理的首要前提

基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于,通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人,不断激发广大员工的主观能动性,最终创造出高效优质的产品。

尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心组成成员,必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用,充分尊重他们的经验和劳动,及

时听取和采纳他们的合理意见及建议,在强化岗位职责的同时,尽可能给予他们最大的工作权限,有效调动其主观能动性,充分发挥其主人翁意识。

注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素,合理地搭配和调剂班组结构,将员工进行最优组合,以求相互取长补短,相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台,制定出针对每个员工的职业生涯发展计划,采取“请进来,走出去”等灵活多样的培训手段,鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识,提高整个班组人力资源的使用效率和效益。

营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外,班组的管理者还要积极引导,鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道,形成一种积极和谐的人际关系,进而增强班组的凝聚力和创新能力。

构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法,采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式,使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多,得到的激励就越多,反之挣的点少,得到的就更少,而对于违反规定的还要扣分,从而在整个班组内部形成了一种新的竞争机制。

2.质量化管理是加强班组管理的重要基础

注重引导,提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想,学习“质量控制”的理论和方法,真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量,而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量而威胁整个作业项目的安全”,为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。

加强合作,树立质量监控意识。通过对作业过程的剖析,对生产运行过程中异常情况处理机制的完善,使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平高低,进而找到作业关键点,班组长也能全面、理性地了解每个职工不同的特点,根据各关键点“对症下药”,进行有针对性的对策攻关,从而显著提高安全监控力度,最终达到提高并巩固执行作业标准的可靠率。

开展交流,激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议,针对日常生产过程中易出现的质量问题,搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次,要通过持续开展QC活动,充分调动广大员工关心质量、参与质量管理、解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加厂内外交流,尽量安排更多的小组参加成果发布会,在与质量专家和优秀团队进行交流、探讨中,进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。

标准化

3.标准化管理是加强班组管理的必要手段

实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性,决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。因此,要积极完善班组建设体制,建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度,即“行政负责、工会协助、党政工团齐抓共管,通力合作;厂部统一规划、车间具体领导、班组自我管理”。进一步明确班组管理工作责任,强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持,形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。

实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录,认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录,为班组日常管理工作提供可靠依据,切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合,减少不必要的重复设置,保证班组与班组之间管理信息的对称。

实现班组管理民主的标准化。在班组标准化管理工作中,要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实,从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式,鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断地改进和完善职工意见反馈体系,最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性,使班组每一名成员都能畅所欲言,直抒胸臆。

信息化

4.信息化管理是加强班组管理的有力保障

班组的信息化管理特色如下:

班组管理过程的即时性。由于采用MIS、ERP等系统,完善了数据源头采集,辅之于大量的数据分析、数据挖掘和数据图像,并通过计算机的网上流转和快速反应,使得信息化班组能够准确及时地核算生产消耗,监控生产过程,在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结,达到了班组管理的即时性。

班组管理结构的虚拟性。通过在班组内部建立一个内聚性结构,进行计算机网络紧密编织。在班组管理的某些层面实现一定程度的虚拟运作,增加了班组的灵活性和竞争力。

 

编辑/发表时间:2015-09-17 15:25
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周正勇谭辉