短板效应

  短板效应



  水桶效应也可称为短板效应

  水桶效应是指一只水桶想盛满水,必须每块木板都一样平齐且无破损,如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞,这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水,并不取决于最长的那块木板,而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。一个水桶无论有多高,它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。

  由来

  “短板理论”又称“木桶原理”、“水桶效应”

  该理论由美国管理学家彼得提出:盛水的木桶是由许多块木板箍成的,盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短,则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”(或称“短板效应”)。若要使此木桶盛水量增加,只有换掉短板或将短板加长才成。

  发展

  有人这样说:(1)比最低的木板高出的部分是没有意义的,高出越多,浪费越大;(2)要想提高木桶的容量,就应该设法加高最短的那块木板的高度,这是最有效也是惟一的途径。短板理论也就是我们经常所说的主要矛盾,只有明白事务的薄弱环节,抓住问题的关键所在,抓住问题的主要矛盾,才能抓住解决问题的关键,以获得最大限度的成功。日常生活中也是这个道理,克服“短板”的过程其实就是找到事物发展过程中的关键薄环节,并加以克服,使事物更好的发展。

  演变

  一、

  一个水桶的储水量,还取决于水桶的直径大小。

  每个企业都是不同的一个水桶,因此,水桶的大小也不可能完全一致。直径大的水桶,其储水量自然要大于其它水桶。也就是说,一个企业在进入市场之初,他的起步也是不完全一样的,有的基础扎实,有的基础局促,有的资源面广,有的资源面窄,这都对企业的最初的发展起到关键的作用。

  二、

  在每块木板都相同的情况下,水桶的储水量还取决于水桶的形状。

  学过物理的人都知道,在周长相同的条件下,圆形的面积大于方形的面积。因此圆形水桶是所有形状的水桶中储水量最大的,它强调组织结构的运作协调性和向心力,围绕一个圆心,形成一个最适合自己的圆。

  因此,从做企业来说,企业的每一块资源都要围绕一个核心,每一个部门都要围绕这个核心目标而用力,作为总经理来说,偏颇任何一个部门都会对水桶的最后储水量带来影响。有一句话说得好,结构决定力量,结构也决定着水桶储水量。

  原理简介英文名称:Buckets effect / Cannikin Law

  提出者:美国管理学家彼得

   水桶效应又称水桶原理或短板理论,水桶短板管理理论,所谓“水桶理论”也即“水桶定律”,其核心内容为:一只水桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木块,而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容,“水桶理论”还有两个推论:其一,只有桶壁上的所有木板都足够高,那水桶才能盛满水。其二,只要这个水桶里有一块不够高度,水桶里的水就不可能是满的。

  "木桶理论"的提出者是美国管理学家彼得。组成木桶的木板如果长短不齐,那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板,而是取决于最短的那一块木板。这就是说构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。

  逆定理

  当然,还有一个“反木桶原理”:木桶最长的一根木板决定了其特色与优势,在一个小范围内成为制高点;对组织而言,凭借其鲜明的特色,就能跳出大集团的游戏规则,独树一帜建立自己的王国。扬长避短中,把你的业绩建立在自己的优势资源上更合理一些。按照德鲁克(Drucker)的话说,就是“Build your performance on strength, not weakness”。

  产生

  水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶,其价值在于其盛水量的多少,但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块,而是其最短的板块。这就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。

  若仅仅作为一个形象化的比喻,“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁,应用场合及范围也越来越广泛,已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组,也可象征某一个员工,而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

  木桶原理的八种演变

  演变一:

  一个水桶的储水量,还取决于水桶的直径大小

  每个企业都是不同的一个水桶,因此,水桶的大小也不可能完全一致。直径大的水桶,其储水量自然要大于其它水桶。也就是说,一个企业在进入市场之初,他的起步也是不完全一样的,有的基础扎实,有的基础局促,有的资源面广,有的资源面窄,这都对企业的最初的发展起到关键的作用。

  演变二:

  在每块木板都相同的情况下,水桶的储水量还取决于水桶的形状

  学过物理的人都知道,在周长相同的条件下,圆形的面积大于方形的面积。因此圆形水桶是所有形状的水桶中储水量最大的,它强调组织结构的运作协调性和向心力,围绕一个圆心,形成一个最适合自己的圆。

  因此,从做企业来说,企业的每一块资源都要围绕一个核心,每一个部门都要围绕这个核心目标而用力,作为总经理来说,偏颇任何一个部门都会对水桶的最后储水量带来影响。

  有一句话说得好,结构决定力量,结构也决定着水桶储水量。

  演变三:

  水桶的最终储水量,还取决于水桶的使用状态和相互配合

  每个水桶总会有最短的一块板,最初的水桶理论告诉我们,水桶的储水量取决于最短板的高度。不过,在特定的使用状态下,通过相互配合,可增加一定的储水量,如有意识地把水桶向长板方向倾斜,其储水量就比正立时的水桶多得多;或为了暂时的提升储水量,可以将长板截下补到短板处,从而提高储水量。

  水桶的长久储水量,还取决于水桶各木板的配合紧密性,配合要有衔接,没有空隙,每一块木板都有其特定的位置和顺序,不能出错。如果每块木板间的配合不好,出现缝隙,最终只能导致漏水。

  一个团队,如果没有良好的配合意识,不能做好互相的补位和衔接,最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用,这样的木板组合只能说是一堆木板,而不是一个完整的水桶、一个团队。

  如果把水桶比作企业竞争力的支持元素,那么储多少水就是企业的真正竞争力,但是,所有的这一切,都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提:即所有水桶都是放在同等的取水状态,比如是下雨的天气,所有水桶都在接收落下来的雨水,并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。

  因此,这样一种学术平台,本身就是缺少实践的土壤。

  其实,储水本身是一个动态过程,做企业、做品牌,也并不仅仅是一个储水的过程,不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。

  演变四:

  水桶理论的动态演变

  首先,在储水前要清楚这样一个疑问,是先有水还是先有桶?先有大水桶还是先有小水桶?按照水桶理论,必然是先有水桶,再有水,然后不断调整,从小水桶到大水桶,从短水桶到长水桶,没有哪只水桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上,也许是先有水再有水桶,或者是先有不成形的水桶,甚至只有几块木板,而不是桶,然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源,赚到第一桶金,然后才做出第一个水桶。

  其次,储水量的多少是动态的,目标设定储多少水,决定于做多少长的木板,而不是越多越好。多了是浪费投资,少了是不求进取。

  储水量的多少,有时并不是企业竞争的全部,市场竞争并不是所有木板都超过对手,有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手,而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时,就需要集中一点予以击破。这就是相对竞争优势。

  演变五:

  水桶理论中水的使用演变

  所有的储水过程,还在于都是为了让水得到最大的使用价值,是可资使用的水。

  一个水桶,首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄,以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个水桶的重量。这就是板块的明星效应:光光这水桶的板都一样长,只是说明你有这个储水潜力,如何发挥潜力及把它运用出来,必须要有一定的借力,运用提或拉的动作操作起来。

   水桶效应所以,一个企业如果对其所有部门科室都同等对待,要想搬到一个更高的舞台也绝不可能,必须突出公司的核心部门,突出自己的锋芒点,整合一切资源尽可能的搭界在这上面。

  从水桶本身来说,一个水桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固,才可以在上面装上借力的提柄,在装提柄位置的木块要特别经得起提拉,所谓提纲挈领就是此意。作为企业,必须要培养核心竞争优势,以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的水桶,实在困难将它提起。

  同样,一只太深的水桶,却装着太浅的水,这必将将影响水桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。

  演变六:

  桶储水多少同样取决于各块板之间的配合程度 木桶储水的多少也取决于板与板之间的配合程度,即板与板之间的缝隙大小。
在企业里每个员工都是一块木板,而且每块木板都会有自已的长处和短处,也就是说企业的每个员工要能包容别人的缺点,发挥自已的优点,相互协助,密切配合,只有这样才会缩小相互配合的缝隙,达到最佳储水量。

  演变七:

  木桶储水多少还取决于各块木板的厚度

  这一点非常重要,如果木板的厚度不够。那么,水桶的直径越大,木板越长就越危险。我们可以将企业员工的技能看成是木板的长短,员工的品德看成是木板的厚度。这样就很容易理解了,对于一个企业来说,企业的发展不仅仅是看他拥有多少有能力的员工,更要看他拥有多少品才都较优秀的员工。如果没有品德,那么这个员工对于企业的损害程度与他的技能将成正比。

  演变八:

  木桶储水多少还取决于木桶底面的面积

  这一点也非常重要,如果一个水桶的底面面积不够宽。就等于没有了一个平台,那么就会让员工束缚住了,失去了施展手脚的天地。 当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长,即使再短的板子也需要他必须的空间。

  才会慢慢的长高,才会有了发展的机会。所以一个企业必须给员工一个大的桶底,一个大的平台。

  木桶原理分析

  对一个企业来说,最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词,必须立即想办法补上。

  如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶,而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水,那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源,如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为了做到木桶“容量”的最大化,就要合理配置企业内部各种资源,及时补上最短的那块“木板”。如果具体到人力资源管理的问题上来说,又可以将木桶视为人力资源管理的绩效,木桶的板则分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、发展培训、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。所以,木桶有大小之分,木桶原理也有整体和局部之分,我们所要做的事情就是找到你自己的桶,然后找到那块最短的板,加高它!

  但是,要想完全克服最薄弱的环节是不可能的,一根链条总有最弱的环节,强弱本来就是相对而言的。问题在于你能承担这个弱点到什么程度,一旦它已成为阻碍工作的瓶颈,就必须下手了。

  木桶效应的推广运用

  除了用人,木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说,每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费,发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节,都严重地影响并制约着企业的发展。

  因此,企业要想做好、做强,必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置,最终导致失败的恶果。

  事例

  一个企业要想成为一个结实耐用的水桶,首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度,才能充分体现团队精神,完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代,越来越多的管理者意识到,只要组织里有一个员工的能力很弱,就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力,并将他们的力量有效地凝聚起来,最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作,许多著名企业都很重视对员工的培训。

  根据权威的IDC公司预计,在美国,到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元,而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称,GE每年的员工培训费用就达5亿美元,并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目,仅仅是这一个培训项目,研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容,而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。

  员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“水桶”的容量,增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效,除了对所有员工进行培训外,更要注重对“短木板”--非明星员工的开发。

  在实际工作中,管理者往往更注重对“明星员工”的利用,而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”,而忽略了占公司多数的一般员工,会打击团队士气,从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明,超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星,是因为他们觉得自己和其他人的起点不同,他们需要的是不断提高标准,挑战自己。所以,虽然“明星员工”的光芒很容易看见,但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠,顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好,效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。

  有一个华讯员工,由于与主管的关系不太好,工作时的一些想法不能被肯定,从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧,摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是,华讯的总经理在经过深思熟虑后,决定派这位员工去。这位员工很高兴,觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前,总经理只对那位员工简单交待了几句:“出去工作,既代表公司,也代表我们个人。怎样做,不用我教。如果觉得顶不住了,打个电话回来。”

  一个月后,摩托罗拉公司打来电话:“你派出的兵还真棒!”“我还有更好的呢!”华讯的总经理在不忘推销公司的同时,着实松了一口气。这位员工回来后,部门主管也对他另眼相看,他自己也增添了自信。后来,这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。

  华讯的例子表明,注意对“短木板”的激励,可以使“短木板”慢慢变长,从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平,更应把所有的人融合在团队里,科学配置,好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题,是组织的问题。

  在家电的舞台上,百家争雄,然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么?海尔的资本不是比别人厚,引进的国际人才也并不比别人多,人才素质不比别人高……一句话,海尔的“高木板”并不多,但人家有一个好的团队,其整体绩效不比任何“高木板”差。

  所以,在加强水桶盛水能力的过程中,不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”,与其不分青红皂白地赶他出局,不如发挥他的长处,把他放在适合他的位置上。

  木桶效应的推广应用

  除了用人,水桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。
进一步说,每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费,发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节,都严重地影响并制约着企业的发展。

  因此,企业要想做好、做强,必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、

  水桶效应财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置,最终导致失败的恶果。

  将这个效应用在我们商务代表的业绩提升是在合适不过的了。商务代表业绩的提升主要是由心态/思维/产品知识/商务礼仪/销售技巧/行动力/以及市场营销学知识/企业管理知识/社会科学/心理科学/人文科学/经济学等知识的掌握来决定的。只有平衡发展积累知识与经验其才可能稳步提升业绩进而从一般商务代表迈向高商/销工/商务经理/商务总监;否则其永远也只能是一个普通的商务代表。电脑装机中认为性能是个整体概念(水桶效应,对性起决定性作用的是最差的那个部分)要发挥电脑装机整体性能,就要配套地提高各部分性能。

  这一效应在很多商业运作以及商业管理方面得到了印证,并受到高度重视,比如人力资源管理,市场营销以及人体营养平衡等等。事实证明,对水桶效应的重视是非常有必要的。但笔者认为,过分强调水桶效应是一种及其教条的思想和做法,将导致商业运作和商业管理的失败,甚至是人格和人生的失败。如果过分强调水桶效应,只顾想尽办法提高短板,耗费大量时间精力和成本,结果却收效甚微。想必这就是水桶效应理论的误区。很多事情是不能直接将水桶效应拿来应用的。商业方面的事情暂且不谈,这里来看看关于咱们自己的性格塑造。正所谓人无完人,世界上的每一个人都有自己的优点和缺点,不可能完美。很多人看到自己的缺点,就认为这是自己的短板,花费大大的精力和时间去改掉或者改善,结果收效甚微,甚至在这种改变中迷失了自己,不知道自己到底是谁,应该成为谁。这里,笔者并不是反对向缺点宣战,反而支持向缺点宣战,只是在实施过程中要头脑清醒,哪些是自己做的到的,哪些是自己做不到的,虽然“万事皆有可能”,但人的性格有很多特质是根深蒂固的,是一种烙印,是不可能或者不太可能真正改变的。在这些特质上寻求改变,是非常困难的一件事情。然而,很多人却在苦苦挣扎,为了改掉自己根深蒂固的一些特质,浪费时间和精力,却收效甚微,最后一事无成。在人的一生中,竭尽全力改变自己的某些所谓的缺点,不如最大限度的发挥自己的优点。只要缺点所造成的损失和伤害以及风险是可以控制的,极力发挥优点将是更加行之有效的方法。笔者始终相信,你是谁就是谁,这是无法或者很难改变的。石头就是石头,不管你是尖角的还是圆角的;不管你的棱角被水冲的多么的平和圆,你始终是一块石头。这里笔者并不是说消极的面对自己的缺点,而是说要更加清醒的认识自己,判断自己,了解自己,然后在发现缺点的同时发扬自己的优点。因为改善缺点是盾牌,而发扬优点确实你的利剑。如何配合使用,仁者见仁,智者见智。

  扩展

  要成为一个善于合作的人,以下几点是必须要做到的:

  ﹡ 提高专业技能,使自己具备和别人合作的资本和资格。

  ﹡ 提高交际能力,使别人愿意接受你。

  ﹡让自己的心胸再宽广些,这样可以多看别人的优点,多检讨自己的缺点。

  ﹡ 保持足够的谦虚,骄傲自大不利于合作。

  ﹡ 重视、尊重别人,要对别人寄予希望。

  ﹡ 要做赞美别人,不要担心功劳被别人抢走。

  ﹡ 要敢于承担责任,这样会得到更多的机会。

  对于个人来说,还有一块短板是必须要补齐的,那就是不好的习惯,因为它完全可以成为害群之马!

  结论

  学习成绩就如木桶效应一样,只要有一科落下了就如木桶一样会放不下水,成绩会落后。

  人生的短板效应

  一只木桶到底能盛多少水,取决于桶壁最短的那块木板,这就是所谓的“短板效应”。这个定律对我们人生的启示是很深刻的。

  一根链条,最脆弱的一环决定其强度;一个人,性格最差的一面影响其前程。

  老虎、狗熊都是大野兽,属于凶猛动物,它们在山林中可谓威风八面,横行无阻。然而,就是它们也都有着自身的致命短板。一旦山雀的一粒小小粪便粘上老虎皮,虎皮便会发生弥漫性溃烂,最终使兽中之王的老虎死于非命。狗熊,虽然号称是动物界的大力士,但它的鼻子却十分脆弱,如果有谁对着熊鼻猛击一掌,再大再凶的熊也会昏倒在地,没有了招架之力。

  每一个人都有自己的致命短板,从而使我们很容易陷入人生的混乱、痛苦、迷茫状态,使我们的人生和事业停顿或一蹶不振,有时候甚至走向毁灭!

  人生短板令我们盲目,使我们很容易做出许多无理、荒唐和毁坏的事情来,令我们没有节制,不能辨别好坏;令我们不能超越当下的状况,使生命升华到更高的境界。这些人生短板就是人性中的丑恶和缺陷,就像病毒一样伤害着生命。

  曾有位大师说过如下一段话:“人生颠倒愚痴,自以为是,被假所迷,自造苦业,自食苦果,不受教育是没有能力去获取幸福快乐的。人的生命充满短板,只是进化途中的一级,不改造升华,就不可能跨入完美的境界,得到真正的美满幸福。而人的性情是冥顽不化的,所以这种教育改造是一个必须从身口意全方位着手的过程,日本禅学大师铃木大拙说:“‘自我改造是一个伴随着血和泪的过程。’”说得真是入木三分。

  我们可以通过预防和克服那些致命的人生短板来进入更加深刻彻底的生命内建,通过日常的自我清理、自我教育、自我规范,对自己进行反省净心。这样我们才能掌握和改造个体生命,从而提高我们的生命质量,最终实现生命的大升华,彻底获得心灵的解放与自由。

  美国总统罗斯福就是一个有着致命短板的人。他小时候是一个胆小、脆弱的学生,在课堂上总是心慌意乱、胆小如鼠,有时候他甚至连正常呼吸都好像喘大气一样。一旦被喊起来背诵,立即就会双腿发抖,嘴唇也颤动不已;回答问题时候更是含含糊糊,吞吞吐吐,前言不搭后语。

  然而,他没有因为同伴对他的嘲笑而自卑。没有一个人能比罗斯福更了解自己,他清楚自己身体上的种种短板。他勇敢地用行动来克服先天的致命短板,甚至凡是他能克服的缺点他都克服!

  后来,他竟然能够当众演讲。虽然他的演讲没有什么惊人之处,也没有洪亮的声音或是威重的姿态,也不像有些人那样具有惊人的辞令,然而在当时,他确实是重要的演说家之一。

  罗斯福在自己的致命短板面前没有退缩和消沉,而是充分、全面地认识自己,在意识到自我短板的同时,能正确地评价自己,在困境之中顽强抗争,不因缺憾而气馁,甚至将它加以利用,变为资本,变为扶梯,从而登上名誉巔峰。

  那么,你能看清自己的人生盲点吗?你知道如何修正自己的人生短板吗?作为一个欲成大事者,虽然难免会犯各种各样的错误,但不管这些过失或大或小,其影响都不可小觑,有时甚至关乎命运以及生死。

  如果你和大多数人一样,在人生管理方面有着沉重的负担或无法解决的难题,那么相信本书会成为你最好的导师。本书可以告诉你100个欲成大事者的短板,也是最难克服的错误,以及如何规避和改正这些错误的实例,从而提高我们对这些错误的警惕性和“免疫力”,为我们的人生修漏补缺,为我们的事业保驾护航。

  由汪洋的“短板效应”想到了什么?

  网友:宁晓言

  来源:中国共产党新闻网

  汪洋论学习。如果我们领导干部不弥补知识上的“缺陷”,就会在思路和决策中出现“缺陷”;不补齐知识上的“短板”,就会在实践和工作中出现“短板”。我们落实科学发展观的决策部署就会落空,就无法打赢加快经济发展方式转变这场“硬仗”,我们领导干部也就会成为“空头政治家”。(《南方日报》5月28日)

  “短板”故事也许大家并不陌生,与此相关的还有一个“链条”故事,指得就是作为一个木桶,木板最短的一块决定其乘水量,作为一个链条,链子最弱的一段决定整个强度。可见,“短板”效应十分严重、影响巨大,我们只有将“短板”尽可能的做长,不断提高乘水量,才能促进工作水平的有效提升。

  不补齐知识上的“短板”,就会在实践和工作中出现“短板”,指出了“短板”效应的严重性,也为个别知识“短板”干部敲响了警钟。党的十七届四中全会深刻总结历史经验,科学分析当前形势,着眼于提高党的执政能力、保持和发展党的先进性,提出了建设马克思主义学习型政党的重大战略任务。由此,笔者想到,建设学习型机关、培育学习型干部也应高度重视“短板”问题,采取有力措施,让“短板”变“长板”,培养更多学习型干部,积极服务现代化建设。

  第一,避免知识“短板”,必须主动学习,用心学习。把握主动权,才能赢得先机,占领至高点。学习是一个没有学历屏障的永恒要求,也是一个常讲常新、历久弥新的时代话题。面对新形势新任务,不主动学习就会跟不上趟,不主动学习就会落伍,当然,更会影响工作。中央领导高度重视学习,中央政治局身体力行,带头学习,经常邀请中央党校、中国社会科学院等有关专家作专题讲解,今年已经举办了20次集体学习,为全党作出了表率,树立了楷模。培养学习型干部,是一项长期的系统工程,必须时时抓,抓长期。如何有效避免“短板”现象出现,广大干部应重视学习,自觉学习,将学习作为一种习惯,作为一种责任,作为一种追求,坚持每天都学一点,坚持挤时间学一点;要用心学习,真学、真悟、真用,学就学扎实,学就学明白,学就学透彻,不作样子,不走形式,确保取得实实在在的效果。

  第二,避免知识“短板”,必须目的正确,方法科学。目的正确,才能把握正确方向,学到真经,取得实效;方法科学,才能事半功倍,快速推进,成效突出。如果目的不纯,就如同走错了路,走的越快,距离目标就越远,学习的“成效”越大,出现的“短板”就越严重,对工作的负面影响就越深。如果学习仅仅是为了当大官,为了光宗耀祖,为了个人私利,那么就失去了学习的意义,就与中央培养学习型干部的初衷背道而驰了。正如汪洋在培训会上所说的,干部尤其是领导干部的学习具有特殊性,是为了提高领导水平,为了运用学到的知识解决问题、推动工作、造福社会。广大干部特别是领导干部,如何避免出现个人知识“短板”,应树立正确学习方向,为了提升服务水平而学习,为了增强工作本领而学习,只有这样,学起来才有滋有味,学起来才会受益匪浅;应掌握科学的方法,合理配置学习时间,灵活形式抓学习,处理好学习与工作的关系,尽可能的扩大学习效果。

  第三,避免知识“短板”,必须突出重点,把握关键。任何事物都是一分为二的,既有主要矛盾,又有次要矛盾。实践告诉我们,抓问题,就要抓主要矛盾,抓重点,抓关键。如果什么都重视,什么都关注,平均用力,最后只能是“短板”越来越多,效果自然就不明显了。培养学习型干部,要坚持干什么学什么,缺什么补什么,学习有针对性,提升有目的性,结合实际,扎实推进。如果胡子眉毛一把抓,满锅里找不出个豆,这样的学习没什么收获,这样的工作也很难奏效。广大干部要突出学习重点,最重要的是学好党的方针政策,强化理论武装,加强党性修养,不断提高认识水平和分析判断的能力;要立足岗位职责,需要什么就学习什么,做到学而有用,学而有效;要着眼长远抓学习,做到眼界宽、思路宽、胸襟宽,不断提高适应形势的能力,只有这样“短板”才能不断变长,才能更好地提升素质增强本领,更好地服务群众,推进事业发展。

  “短板”理论,误人之谈

   几年前,“短板”理论曾喧嚣于一时,随着时间的推移,该理论似乎已渐渐沉寂下去。这一现象很象经济学中的诸多理论,它们总是逃脱不了“范式危机”的魔咒。

  “短板”理论,大意是说:一个木桶能盛多少水,关键不取决于它最长的那块木板,而是取决于它最短的那块木板。以此引申,一个组织或者个人要想在竞争中取胜,必须要找到自身的那块“短板”并把它修补加长。从表面上看,这个理论是有些说服力的(虽然比喻有些牵强)。本来嘛,在生活实践中,确实总是有那么一块“短板”在前进过程中拖了我们的后腿,以致我们常常功亏一篑。如果不按照这个好似“醍醐灌顶”的理论去做,“成功”肯定要离我们远去了。可是在本文中,鄙人却是抱着怀疑的态度去审视它的,如果真是让这个理论去指导我们的实践,把我们的全部或大部分精力去修补加长那块“短板”,那我们可能就要迅速成为对手的“盘中餐”了。

  在有限资源时代的生活中,丛林中的生存竞争在无数的带着各种各样长短板的市场主体中进行,是异常激烈的。而所谓的长短板,不过是人们脑中僵化的狭隘概念。在智者眼中,长板即短板,短板即长板,它们互为表里。强大伴随着麻痹大意,弱小伴随着谨慎警惕,组织庞大意味着运转困难,身轻如燕造不出雷霆万钧,曲高则和寡,钟鸣鼎食引来万人觊觎,一无所有则了无牵挂……任何个人或组织(包括该理论的倡导者)都不可能做到修补好“短板”再去参与生存竞争,时间不允许,形势不允许,辩证法更不允许。比如刘邦不可能先练就一身高强武功后再与项羽争夺天下,拿破仑也不会等个子长高了再去指挥千军万马,绝望的人民更不会等有了飞机大炮才揭竿而起。与“短板”理论的中心观点相反,真正的胜利者主要是靠能善用自己那块“长板”才存活下来的。道理很简单,试想一下,当我们用手中的“长板”去猛击对手的某块“短板”,当对手的木桶崩溃后,再将其留下的碎木片整合成加固自己的新木板(收编杂牌军),做一个更大的木桶,算不算创意啊?其实这个创意早已不算创意,兵圣谆谆教导我们,要“攻其不备,出其不意”、“避实而击虚”;狼家长跟狼崽子说,“孩子,你如果想活下去,一定不要跟拿金牌的鹿去比赛,而要去追那只最慢的鹿,否则你就会饿成木板了。”

   常常听到有人哀叹:“为什么命运交到我们手里的是一副坏牌呢?!”类似的,象“我算是倒了八辈子霉了,怎么没生在美国?”、“中国落后就是因为人多呀。”等等等等。面对命运的“不公”,我们是消极沉沦,象毛左那样大叫一声“这都是美国搞的阴谋!!!”,然后一头扎在沙子里,嘴里叨咕着“大救星快来吧”?还是咬紧牙关,开动大脑,与莫测的命运周旋到底呢?

   回望过去, 在中国的历史典故“田忌赛马”中,齐王手中有的是好马,高高在上,俯瞰着众生,而田忌手中则只是几张“坏牌”,处于绝对的劣势。怎么办?是认命?怨自己生得不是时候,等下辈子再说?放弃比赛,回去训练马匹,明年再来(齐王会恩赐机会吗?)。这时,孙膑出场了,他没有先去忙着修补自己的“短板”(残腿),而是替田忌设计出了一块“长板”,即变换一下自己上中下马的出场顺序(真是神来之笔)。结果出人意料,田忌竟然轻而易举地赢了齐王千金(不知得买多少桶水?)。

   对于貌似高深的“短板”理论,民间也有一句哲理意味很浓的俗语,即“一招鲜,吃遍天”。这与经济学中的技术垄断概念很相似。正面的例子有很多,象社会上的专业技术人士,只要能够提供他人所不能提供的技术服务,就能在市场竞争中游刃有余,立于不败之地;反面的例子也有,比如昏聩的官僚,虽然没有任何德能,但只要脸皮厚度远远高于社会平均水平,能够把上级奉承得很舒坦,也照样在官场在社会如鱼得水,享尽人间荣华富贵。

  总的说来,“短板”理论存在着两个严重误区:一是转移了注意方向,将外视变成了内视,眼界收窄,甚至连长短板的概念来源也不甚了了。在实践中,最经济的方法是将主要精力用来寻找对手的短板,由于长短板是相对的,如果我们能够发现对手的真正短板,那么也就同时知道了自己的长板是哪块。二是迫使己方永远处于被动态势,在对抗性极强的市场竞争中当我方把主要精力放在如何修补自己的短板时,外部机会资源就会被极大地浪费,由于市场瞬息万变,等我们补足了所谓某块“短板”,就会惊讶地发现,自己的木桶上又有了更多的短板,这时如果还想存活,那就只有依靠对手的仁慈了。

   最后一点,我觉得“短板”理论要想成为一个可以自圆其说的理论,就应该说清楚修补短板的资源从哪里来?通过什么方式取得?就以目前的中国来说,中国有很多“短板”,当未搞改革开放的时候,国人根本不知道自己有多少短板及其严重程度,只有当中国一猛子扎下海奋力拼搏时,才发现真正的短板其实是落后意识,是智力的差距,而不是什么“人口多、底子薄”、“阶级敌人的破坏”。中国怎么办?在有限资源的困境中能做到任凭风浪起,稳坐钓鱼台吗?绝不可能!只有放眼宇宙,放眼未来,才会知道无限资源是真正用之不尽、取之不竭的长板,中国乃至人类的无数“短板”只有依靠它才能修补。

    我想,作为有限资源时代的可笑意识之一——“短板”理论,最终必将被无限资源时代的“长板”理论所替代。

  浅谈短板理论的误区    

  文/刘连宏

  管理学界知名的木桶定律:一只沿口不齐的木桶,盛水的多少,不在于木桶上最长的那块木板,而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量,不是去加长最长的那块木板,而是要下功夫依次补齐最短的木板;此外,一只木桶能够装多少水,不仅取决于每一块木板的长度,还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙,或者缝隙很大,同样无法装满水,甚至一滴水都没有。

  根据这一核心内容,木桶定律还有三个推论:

  ——只有构成木桶的所有木板都足够高,木桶才能盛满水;

  ——所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的,高的越多,浪费越大;

  ——要想增加木桶的容量,应该设法加高最低木板的高度,这是最有效也是最直接的途径。

  一谈起“木桶理论”,很多人都会立即将之作为经典加以追捧,将之作为自己企业存在问题的归结,是解决问题的良方,一时间,“木桶理论”几乎在生产、营销、管理、渠道等各个环节有在进行短板的检讨,致力于短板的补齐与拔高,在这里笔者提出几点不同的意见,意在向各位警醒:不要进入短板理论的误区。

  在中国知名企业家华为电子的总裁任正非也在不同的场合与文章中强调短板理论,他在《华为的冬天》与《北国之春》中这样讲道

  在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢?公司从上到下都重视研发、营销,但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统,这些不被重视的系统就是短木板,前面干得再好,后面发不出货,还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须通过转化变成商品,才能产生价值。我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。(任正非的《华为的冬天》)

  华为组织结构的不均衡,是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样,不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如: 我公司初创时期处于饥寒交迫,等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去,哪来的科学管理。但是,随着创业初期的过去,这种偏向并没有向科学合理转变,因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部,他们在处理问题、价值评价时,有不自觉的习惯倾向,以使强的部门更强,弱的部门更弱,形成瓶颈。(任正非《北国之春》)

  大家从前面的几个例子及讲解中,可能会感觉“木桶理论”确实有它存在的道理与环境,但如何正确运作与理解木桶理论,则是我们做企业与营销人都必须思考的问题:

  1、  没有长板,何来短板

  我觉得很多企业管理人员或营销人员在谈到长短板时都忽略了一个基本的问题,大家都在谈短板,而企业的长板在哪呢?那里真的是我们的长板吗?

  笔者存见过一些企业,很盲目的理解“木桶理论”,在创业之初就很注意企业内部的平衡发展,与企业优劣势的平衡与制约,在最后,发现自己的企业象一潭死水,缺乏生存的机会与活力。而最终发现自己没有一块长板,都成为短板了。笔者认为一个企业在生存之初,一个市场的开拓之初,“木桶理论”要解决的不是长短板平衡的问题,而是如何让自己的长板更长,来决定最终木桶最可能达到的高度。

  企业在发展之初,百事俱兴,资源短缺,不可能达到事事俱备,齐头并进的发展,按部就班的发展只会让企业走进死胡同,要想让企业在众多的竞争对手中生存,就必须让别人的优势成为自己的短板,让自己的优势成为服人的长板,集合资源优势,全力合击,取信商家与客户,打击对手。从而让自己的长板能达到一定的高度,取得良好的济经效益与社会效益。

  另外,“木桶理论”被很多企业管理与营销人理解为“中庸之道”,在人际关系上也活灵活现的运作了“短板理论”,觉得人怕出名猪怕壮,出头的鸟总会遭枪打。

  2、 发展长板还是加长短板,要根据轻重次序来化分。如何区分企业的长短板,或如何确认企业的哪些板要长,要些板要短,是取决于企业的基本经济命脉与发展要素的。

  企业的长短板的区分工以企业的战略为基本,没有战略的“短板补齐”是自杀的目的,因此企业要学会区分自己的长期战略目标与短期的战术目标,如何补齐战略的长板,发展战术的短板,是一个彼先此后的过程,盲目的发展自己的短期战术长板,发展到最后,企业的战略目标即企业的短板将会扼杀企业的最终夸跃。

  在企业发展之初,一切以活下来为第一要素,此时的产品与销量就是我们要掌握的长板,所有的资源与关系都要倾斜于这个方向,就象中国目前要在经济、技术、文化、外交、军事的道理选择一样--------一切为经济开路,只有国富民强。经济、文化、技术、与军事才能百花竞开。一个国家如此,一个企业也是这样,你在没有足够的形成长板优势之前,切不可妄谈补齐短板,在营销领域,我们要利用足够的资源与地势,在能够形成足够优势的地域形成强势区域品牌,在区域品牌的带动下,再逐渐进入各个相对弱势市场。

  3、 补齐短板,企业就真的充满了竞争力吗?笔者认为,长短板的补齐理论并不适合于每个企业与企业的每个阶段,企业的长短板都是相对的必须存在,长短板的出现是一个此消彼长的过程。如何让企业发展的过程中,一边保持自己鲜明的长板特色,一方面不断改进自己的短板。这样企业的木桶只会不断加高,而不会平齐,同样的道理,企业木桶装的水也会越来越多。笔者认为,真实存在的补齐的木桶是不存在,理论化的思维方式只能让众多的解读者进入理想化思维的误区。

  4、企业的长短板理论是企业危机意识的体现。市场的不断变化莫测的,谁抓信了变化,谁就能在世界生存,因此不管是企业的令导人还是企业的每一个员工,都必须时刻注意自己自边的长短板。没有危机就没有思考,没有思考的企业就会忽略企业的长短板,没有长短板的搏奕,企业最终就会走向衰亡,笔者在读到一些大企业家的企业心态与自己的感觉时,都存在很强的危机意识与清醒的长短板区分。

  张瑞敏说:“我每天的心情都是如履薄冰,如临深渊。”

  柳传志说:“我们一直在设立一个机制,好让我们的经营者不打盹,你一打盹,对手的机会就来了。”

  盖茨说:“微软离破产永远只有18个月。”

  从一定程度上表明了他们的歉虚与自警,但从另一个方面,也看出了,企业的发展没有所谓的坚挺的长板,只有不断发掘自身的优势与把握自己的方向,你才能保持企业的良性发展与不断的前进。

  从“短板理论”到“大拇指理论”

    “互补型人才团队的组建应该基于‘大拇指理论’,而不是‘短板理论’。”在近日由中华英才网主办的“2006企业人力资源。大师说策”大会上,中国人民大学劳动人事学院教授、著名人力资源管理专家彭剑锋“剑”挑误区,对人力资源管理的新方向进行了精彩论述。

      别试图将劣势改造成优势

      组织的绩效不是事后考核出来的,而是对员工创造价值过程的有效管理。彭剑锋说,组织要实现高绩效,首先要选对人,实现人与岗位的动态匹配,盖洛普的研究表明,“选人比培养人更重要。”因此要通过科学的测评方法,选拔评价企业所需要的人,并通过人与岗位的动态匹配提高员工的适岗率。

      团队绩效的产生不仅决定与个体的能力与绩效水平,更决定于互补型人才团队的组合。彭剑锋认为,组织首先要发挥每一个个体的优势,个体的劣势(短板)要靠别人的优势来弥补,而不是将个体的劣势改造成优势。因此,要基于发挥优势的“大拇指”理论,而不是“短板理论”来组建互补型人才团队,这样才会使团队产生“1+1>2”的绩效。他特别指出,在华为、海尔、娃哈哈等成功企业,都存在这种互补型的管理团队。

      薪酬激励工资与奖金倒置

      企业的薪酬激励要素本末倒置,这是国内很多企业面临的问题。彭剑锋说,按道理工资应该成为员工回报和激励的主体,奖金应该是辅助手段。但在许多国有企业,奖金会占到薪资结构的70%到80%,而工资却只占到20%到30%。结果往往造成这样的现实困境:工资的功能演变为奖金的功能,奖金功能演变成了工资的功能,使企业的激励要素本末倒置,员工行为短期化,没有稳定感,职业发展路径迷茫,年终奖一发往往就是走人的时候。

      彭剑锋认为,如今在企业中,福利(非货币性收入)越来越被看重。随着企业内员工收入越来越高,知识性员工越来越多,这种趋势越来越明显。目前许多跨国公司都这样做,提高福利不仅可以留住人才,还能进入企业成本合理避税。

      员工面临“开门五件事”

      都说“开门七件事,样样少不了”,员工在企业也面临“开门五件事”。彭剑锋说,员工面临的第一件是明确组织的目标是什么;第二件是自己在组织中扮演什么角色;第三件是自己在组织中承担什么责任;第四件是自己应该具备怎样的能力;第五件是自己要承担怎样的业绩标准。

      都说“企业的竞争就是人才的竞争”,那企业眼中的人才有何标准呢?彭剑锋指出,对企业来说,人才的标准是:第一,是否认同企业文化;第二,是否管理有效,团队意识很重要;第三,企业需不需要。因此,员工可以据此衡量,自己到底是不是企业眼中的人才。

      “因人设岗”还是“因岗设人”

      传统的人力资源管理是基于职位,强调因岗设人,现在有越来越多有远见的企业在转变观念。彭剑锋说,国内企业很多时候人跟岗位是不匹配的,本来老板想通过薪酬体系进行工资改革,让一部分有能力的人薪酬往上提,还有一些人往下降,但结果往往是想奖励的人升了工资,想降低工资的人也升了工资;另外组织不断在变,流程也不断在变,谁能干就多干,这样导致越能干的人老板给他的事情也越多,这跟企业的战略是相违背的,它是按职位的价值去设计薪酬,这就面临很多的问题。

      如今在许多跨国企业,提出了“以人的才能为本”的概念,并实践着“因人设岗”的做法,这是人力资源管理的新变化。对于优秀人才,哪怕暂时没有岗位,但是要先吸纳进来,然后再去创造一个新的岗位,甚至给他一笔资金让他内部创业。

      名企招人各有巧妙

      中华英才网总裁、著名人力资源专家张建国结合名企案例和经验,“揭秘”了名企的人才招聘策略、薪酬设计体系。

      IBM在招聘人才时,首先不是说某部门经理来面试人员,也不是说谁的官大谁说了算,只有带人的经理才有权利去招聘人、评估人。其次考核的时候有一个价值观,志同道合是招人的不二法则。第三IBM建立了一个动态的人才库,利用网络平台每天对简历的数据进行统计,从面试到录用只要4周左右。此外还有举贤不避亲,允许内部推荐。

      宝洁用人重在“内部培养”,因此把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营。笔试相对来说不带任何感情色彩和文化倾向,主要看应聘者的认知能力和英文水平。而从面试开始,会更加紧密地根据宝洁的胜任模型来进行评价。比如会根据领导才能的不同等级,做出一些具体的行为描述,把能够细化的东西和应聘者的具体行为联系起来。

  

  说说短板理论在SEO优化上的表现及规避方式

  摘要: 说说短板理论在SEO优化上的表现及规避方式,很多人都应该知道短板理论,大意是一个木桶所能够盛下水的多少是有最短的一块木板决定的,即使有很多高高的木板依然盛不下更多的水,短板理论在很多方面都得到体现,比如大坝的警戒线也是有最矮的那一段堤坝决定的,

  很多人都应该知道短板理论,大意是一个木桶所能够盛下水的多少是有最短的一块木板决定的,即使有很多高高的木板依然盛不下更多的水,短板理论在很多方面都得到体现,比如大坝的警戒线也是有最矮的那一段堤坝决定的,也比如国内的最低消费水准,也是有收入最低的那一部分人决定的,相应的扩展到网站优化上,那么网站SEO优化是否成功就在于自己的短板处有多高,短板越少,漏洞就会越少,优化效果就会越好,所以通过了解网站SEO优化的薄弱之处然后再来规避它们就能够成功SEO网站优化!

  一:找到SEO优化过程中可能出现短板的漏洞

  其实找到自身SEO优化短板的过程,就是分析自己和竞争对手的过程,只有做到知己知彼带能够百战不殆,同时还要做到知天知地才能够百战乃胜,这就意味着,不仅仅要从内链,外链和内容上进行分析,还要从当前行业环境,热点中进行分析,从而做到知天知地,做到全面的战胜对方!对于分析自己的短板之处,一般需要借助一些工具,就像战争中借助地形,天气来获得胜利一样!而现在有关分析的工具很多网站都有,其中A5上的站长工具就比较的齐全!大家可以在线使用一下!

  二:重视整体优化,不搞个人英雄主义

  记得曾国藩有个用人的原则,那就是必须要能够听从自己指挥的人,那些怪才,高才反而不为所用,别人问起缘由,他就说,我们军队是一个整体,上面的命令下面一定要贯彻执行,必须要让军队成为一个整体,所以曾国藩的湘军最终能够力挽狂澜于既倒,可见团队的力量要远远大于个人的力量!而在SEO优化的过程中,就要注重于整体的优化,让自己毫无漏洞之处,无论是从用户体验,网站外链,内容建设,网站结构设计上都做到尽善尽美,才能够让自己在和别人的竞争中脱颖而出!

  三:让短板的漏洞变成自己的优势

  在行军打仗中,要善于将自己的劣势转化成优势,比如可以争夺有利地形,就算是自己的军队战斗力极差,那也能够保证胜负各半的几率!反映在网站SEO优化的短板处理上,就要善于将这个劣势转变成优势,从而从根本上扭转不利的局面!

  就拿网站的外链优化为例,很多人花了很多的精力并不能够做好,有时候自己努力的十几天的劳动成果,因为对方网站发现你的外链有广告的嫌疑,一删到底,那这十几天的劳动就拜拜的浪费了,所以我们在外链的优化方面,首先要分析竞争对手外链的来源,然后试着同样的方法建立一些外链,从而修补自己外链上的短板。另外还要通过软文等其他方式来获得更多的高质量的外链,这样就能够将自己原先的短板之处变成了优势了!

  其实不管做什么事都会有自己的弱点,做SEO优化更是如此,其实弱点不可怕,只要我们善于了解,并且及时的改正,往往还能够将自己的弱点变成优势!从而彻底规避短板风险,所以对于咱们草根站长要立刻行动起来,从分析自己着手,找出SEO优化上的短板并立刻解决它吧!

   我们不是木桶

  “狐假虎威”这件事,很快在森林里传为笑谈。老虎羞愧不已,觉得抬不起头来,于是,就躲到了森林的边缘。

  这一天,老虎又在草丛里检讨自己曾经的愚蠢行为时,他看见森林里最有智慧的黑熊老师带着几个学生在踏青。黑熊老师边走边教育弟子们:“一个木桶能装多少水,不取决于它最长的那根木板,而是最短的那根……”老虎听了,心中灵光一闪,豁然开朗。少了狐狸那样的智慧,正是自己最短的那根木板啊。

  老虎决定弥补自己的这项缺陷。从此,一有空闲,他就跟着黑熊老师学习各种知识。老虎非常刻苦用功,渐渐地,他的知识越来越丰富。随着学习的逐渐深入,他又发现,他还有许多其他的短处。于是,他又向猴子学习爬树,向羚羊学习奔跑,向老鼠学习掘土……每一项本领,老虎都学得不错。从此,老虎作为森林里技能最全面的动物,名扬森林王国。

  后来,老虎又遇到了狐狸,他再也不听狐狸的巧舌如簧,狠狠地惩罚了狐狸。老虎终于一雪前耻,他为自己当初的选择得意不已。

  可是,有一天,老虎捕猎时遭遇了两只凶猛的豹子,双方发生了激烈的战斗。几个回合下来,这只老虎就败下阵来,躺在了血泊之中。因为这些年来,老虎一直忙于学习各种本领,撕咬搏斗的能力反而无暇训练。

  一只老虎,就算不如狐狸狡猾,不如猴子会爬树,不如羚羊跑得快,又有什么关系!只要它的爪足够尖,牙足够利,就丝毫不减其森林王者的风范。就如韩信,不必会耕地;诸葛亮也不必会经商;陈景润,又何需要左右逢源八面玲珑呢?

  一个木桶能装多少水,确实取决于它最短的那根木板。但是,我们不是木桶。决定一个人有多大成就的,永远是他最精通的那一项能力。就如决定一座山峰高度的,永远是山巅的那块石头。摘自《家庭》

  短板理论之我见

  发布者:严凡英

  管理中提到木桶的短板理论,没有几个不熟悉的,然而我对此有些异见,在此与大家分享。

  木桶理论认为一个桶装水的多少,不取决于木桶的长板,而取决于木桶的短板,如果存在短板,水就会从短板处流失,水最多装到短板高度,听起来觉得非常有道理,细一想,觉得不是怎么回事,发明木桶理论的人肯定没有用木桶担过水。

  木桶由底板和边板组成,底板和边板由多块板组成。首先木桶能不能装水,不取决于有多少块板,更不取决于有多少长板与短板,而取决于木桶的底板,底板如果不能与边板配套,边板都是长板也白答,水都从底部流失了。

  除底板外,木桶能不能装水,还取决于板和板之间的无缝连接,如果板和板之间连接不到位,水会从缝中流失,同样是装不了水。

  用过木桶的人都知道,木桶边板外还有两个结实的圈子圈住所有的板,如果圈不住,水到一定的压力会将桶压碎,桶会散架,照样装不了水。

  解决能否装水后,最后木桶装水的多少才取决于短板,水最多装到短板处,多了水会从短板处流走。尽管木桶可能存在短板,只要前三项条件较好,不管木桶装水多少,总还是能装水的,由此看来,从木桶装水所得出的短板理论是多么的可笑。

  我们把企业比喻成一个木桶,把短板理论运用于企业管理,是否同样可笑呢?

  我们把企业各种资源比喻为木板,根据木桶理论,认为只要各种优势资源都聚集在一起,企业就一定能如日中天,欣欣向荣。其实不然,根据木桶原理,木桶能否装水,少不了个好的桶底,办企业首先要有一个好的平台,这个平台就是我们所处的社会环境,没有稳定的社会环境,企业就象一个无底的木桶,再多优势资源你也办不好一个企业,十年文革其实很好地给我们上了这么要课。

  其次是板与板之间的无缝连接,则一个好团队,没有一个好团队,再好的资源可能也会从缝中流掉。

  再好的团队,到一定压力也可能被压碎,因此,还需要用两个圈来把他圈住,否则压力一大也会散架,这两个圈就是企业制度,企业文化。

  在以上三者具备的基础上,我们再谈长板与短板的问题,以上三个基础打好了,再想方设法补上我们的短板,企业何愁不会好起来。

  别拿“木桶理论”忽悠我,我不是“短板”。 

    不知是什么时候,我们的企业界甚至我们的公务员队伍,流行一种“木桶理论”,其核心是“短板说”。大意是说,一个团队里所有成员的能力、水平、素质都应该是一样的,就像一只木桶一样,组成木桶的木板应该同样长,否则这个团队的能力取决于最差的那个成员、,就像一只木桶盛水多少取决于最短的那块板。这种理论貌似新颖、科学,实则漏洞百出,根本经不起推敲和论证。

  首先,“短板说”给我们提供的是一个假前提。试问,我们有谁见过长短不一的木板组成的木桶呢,如果有,那一定是件艺术品,或者是废品。事实上我们用的木桶也不全是选择的一样长短的木料,有的木板是用两块短的木板拼接而成的,拼接方法是用胶和一个圆周形的箍固定在一起的。木桶本身的底部也是由长短不一的木板组成的。由此可见,这个短板一定是人为的“破坏”才形成的。

  其次,“短板说”不承认事物的差异性,违反辩证法的基本原理。“世界上没有两片完全相同的树叶”相同是相对的,不同是绝对的。“和谐”理论正是在这个原理基础上提出来的。中国需要和谐,世界也需要和谐。“和谐”就是承认差异,适应差异,提倡不同种族、不同信仰、不同社会制度、不同社会身份地位的人和谐相处。

  第三,“短板论”严重脱离现实,与现实社会人群的实际格格不入。我们身边的人有男女之分,力气有大小之分,个头有高矮之分,学历有高低之分等等。没有千篇一律千人一面的。至于能力那是“尺有所短,寸有所长”。能当领导的不一定做得了一名好员工,能当好老板的不一定能够做得了一名好工人。有高低之分,要看属于哪方面的能力。

  第四,“结构”最重要。石墨和金钢石的不同,在于分子的排列结构不同。一个领导班子是一个团队,注意的是老中青结合,“班长”和班子成员的条件是不一样的,结构不同,领导力也会不同。一支蓝球队也是一个团队,要求的条件也不一样,有的善于传球,有的善于运球,有的善于投篮,即使是培养全攻全守,那每个球员的能力也会表现的不一样,结构不同,胜负也不同。即便是两只没有所谓“短板”的球队比赛,最终也会有胜负之分,原因还是在于“结构”。

  所以我们说,所谓“木桶理论”所谓“短板说”是彻头彻尾的伪理论、伪学说、伪科学。“短板论”应该休矣,“结构”才是最重要的。

  为什么有必要将“木桶短板理论”创新?

  2010-5-16   作者:孙电

  因为,木桶短板理念下的整体观及效应,既是有限动态,又缺乏无限动态链比较优势价值效应。而拓朴桶中板浮动链值,说的是怎样整合由死水到活水,再到多种形态变化的续水链比值,如何保持多态流出入水量在价值体系中,包括对称与不对称均衡多重要素态,有一种预期决定说取代了原有短板说,其比较价值在流转即逝中的最短板,实质上已被诸多交叉交替对应原边中板值性所替代,即一次性概念的最短板,永久地处于被中板淘汰之中,鉴于拓朴桶中板概念,所呈现的可自由变形的几何学与开放性增减值异动结构性,这在某种意义上,更符合多情变化动态平衡中的纳什均衡理念。

  它在“市场经济链,产业链”和“经营价值链,供需整合链”中应用广泛而深刻。

  传统思维中的整体观,有一种著名的“木桶短板”决定说,指的是部分的质量决定整体的效果.今天看来,它的局限性依然很强,它的适应广度和深度均有限,有必要予以根本性的修正。因为,现代整体观,已越来越面临多元化,多样性,多要素,多边性和多相关异动结构的事物,尤其是现代市场经济,越来越呈现多端价值链性。

  “木桶短板”理念,说的是整体储水容量效应,取决于最短板的长度高度,这看似正确,但未必有普适价值性,因为它毕竟是桶死水,从而引发了对此桶的质疑与反思,有没有一种可灵活转身变脸,且富于变幻形态的活桶呢?那么决定它的动态容量价值意义在哪里?而且,它是否应是最短板决定说呢?

  如果可以较为科学地设想,一个具有“拓朴学”概念与形态的活水活源活桶的话,其适应多情形的均衡比较性价值观,立刻审视并确认这种特混整体观中,均衡性“拓朴桶中板”动态理念与实情,在起着诸对应板边的调节增减容量值的作用,而不再仅是某个简单的单边短板在起作用。因为,容量价值的比较性存在,更符合新经济学理念中,运用并创新动态多态平衡中纳什均衡的概念与实际,同时,所谓的最高与最短板概念,仅有一次存在性价值,实际上,理论上成立的,往往在于参照依据,而实际发生均衡集萃特性,才有真实可取多项标准性。短板比较值的转瞬即逝性,决定了代之而来的对应浮动中板的诞生。从这个意义上讲,大量新颖的经济学特性,尤其是特异状态的比较价值,具有多边中衡之道的可求特性。

  拓朴桶中的活水,具有随桶变化的灵水神水性,可以自由半开放式地溢流出入。不过,如何保有溢出入量值,在特混整体水量值态则是一门艺术。因为,拓朴桶是一种具有特混整合几何形态,又有可再分形的适宜性,不对称局域增减量值的结构桶,它不再是传统有限水源概念中,某种单一标准规格与形态的桶,甚至有具体的多板概念,但却有“板依据”和“板尺度”,这的确是只古怪的桶,但却有用。而且有着自身特定的多边对应复合坐标系。

  如果将这种概念桶设想形体,喻为诸如现代市场关系,产品比值,技术特性等虚实有无形软硬量值载体的话,它们分别错位对应中的活水,神水,则可喻以表现为方式性运作,如特性中的软价值要素。比如,市场关联信号信息,比值信息,需求特性信息,战略经营方式,价值链序态等。

  比如,“原木桶短板决定说中,现在改良为拓朴桶中板浮动链值”理念。指的是木桶一次性单块短板的局限性,在被多边整体观中,多块儿中板效果浮动的比较竞存价值所替代,它更能使同步化、协同化、全面化创新经营思路和实践,保持活水和动板调节的全面层次性。比如说,在新产品出现、特性调节,批量扩大规模及促销手段中前期,是一项较为复杂的系统工程,相应成本增加,人员增多,预期收益尚未完成,效率反而递减,又不想中途留下难以挽回的后遗症和未一并处理的尾巴,各种各样的短板同时出现,并不是解决一个就自动带动整体效果的,有的反而没有解决根本问题,质效不佳,反而有害,就连传统短板概念也不够用。

  于是,拓朴桶集约性多中板活水,半开放理念和软整合谋划方式,增强了经营方式,比较竞争价值优势性,而不只是将思路保持在某一层面分散的低值被替代上,即各种不同又协异的动态层值平衡,保持在相关制衡点面上。比如,在多边际资本特性比值和汇率差异之间,选择性(续致信网上一页内容)地投资商品资产和技术资产,也有动态中板平衡多边选择的链式博弈化应用性。比如,投资按份额产出结构:指收益实行份额,但不持股,又如,“固定利率债权”:指投资方每年收益固定现金;又如,“可转债”:可以是固定的现金利息,也可以转成股权,优于股东权益,又比如:“合资但不控股”,作为少数股东参与公司治理,安全性高等,当然它们在实际应用中,同时,又会产生各种各样不同的原短板概念所指的不足与缺陷。

  拓扑桶特性:△量值化活水品质要素中核心竞争力,短板不是一而是多;△当某一种类短板补升提高水量值时,原短板可能变成了中板,仍有相时不足性,始终有一个待提升的末位短板,而已存的潜在板为中板;△中短板的潜显软硬互异相关搜寻性,比值链性。

  命运与你的短板有关

编辑/发表时间:2011-09-11 20:24
编辑词条如何编辑词条?)                          历史版本

资料出处:互联网
贡献者:
蔡律