规范化管理的完整定义：以达到“八零”境界为目标；满足“十化”行为要求为基本标；通过健全完善一套公开透明、上下认同的游戏规则；为管理的实施构造一个抓手，以保证“4E”控制标准的实现；在达成“十化”措施上不断努力；以协调企业发展的利益关联主体相互之间的关系；诱导他们为企业发展贡献自己资源的意志行为。
企业管理规范化，必须具有四个方面的特征：
（1）系统思考充分。
这也就是把企业组织当作一个完整的有机整体，并在企业管理的实施过程中，全面贯彻体现整体统一观念、普遍联系观念、发展变化观念、相互制衡观念、和谐有序观念、中正有矩观念六大规定性。
（2）理论体系完整。
即有一套完整的思想理论，对企业管理的方法和技术进行整合和协调，使企业管理的方法和技术，能作为一个完整的体系发挥作用，并贯彻到企业组织运行的全过程之中，服务于企业发展目标的实现。
（3）员工参与广泛。
这就是全面认同企业员工的主体地位，让每一个员工都参与到企业组织运行游戏规则的制定过程中来，使这套游戏规则在员工广泛参与的基础上形成、完善、健全，在保证全面得到员工的理解、认同和支持的基础上，保证完整地贯彻落实。
（4）游戏规则健全。
这就是要求形成一套系统而完整的规章制度，以稳定和发展、完善作为企业组织运行统一要求的游戏规则。企业管理规范化也就是要制定出这样一套完整而有效的游戏规则。
G. 管理行为的具体标准必须详略得当，甚至只是设定禁止项，把不允许发生的行为方式列举出来。
（6）绩效考核定量化。
A. 对于企业内部的每一个岗位的工作，必须确定量化的考核标准，并使这种量化标准与履职效果能方便地进行对比判断。
B. 绩效评价的量化，必须与绩效考核标准的量化严格对应。
C. 量化的标准必须能为不同层次、不同单位、不同职务类别的员工提供横向比较的依据。
D. 量化考核要素只能针对员工对企业发展的贡献设定，要素权重的大小必须体现它与企业发展关系的密切程度。
（7）权、责明晰化。
A. 授权不能脱离责任，授责也不能脱离权力。
B. 所授给的权力和责任，必须明确具体，不能笼统地授权、笼统地授责。
C. 必须尽可能避免口头授责、授权。即使因为情况特殊而口头授责、授权了，也必须通过一定的方式，用明晰的文字给予追记。
D. 所授予的权力和责任必须保持相对稳定性，对于可能发生的变更，必须事先确定变更条件。
E. 对于所授予的权力和责任的调整和更改，必须选择与授予时的同样形式。
F. 要调整更改已授予的权力和责任，在正常情况下，必须与权力享有人和责任承担人进行沟通协商，达成共识后实施。
（8）目标计划化。
A. 设定任何一项目标，必须有与之配套的具体计划措施。
B. 对所确定的目标，必须在分解成具有可操作性的计划措施之后进行分析论证。
C. 由目标分解形成的分步骤的具体计划措施，必须能够为目标的达成提供控制依据。
D. 对任何一个单位和部门，所上报的目标规划，必须有配套的计划措施论证说明。
E. 上级单位向下属部门或岗位角色下达目标要求，也必须有与之配套的框架性计划措施提供支持。
F. 由目标分析形成的具体计划措施，必须留有一定的余地和贯彻实施的弹性，使计划的具体执行人，能够根据内、外部环境的变化，进行自主调整。
（9）措施具体化。
A. 对任何一个岗位的任何一项职责的履行，在具体方式上必须有细节说明。
B. 对于任何一项新工作的开展，所作的方案设计，必须细节分析说明，至少要为工作承担人提供细节上的参考意见。
C. 上司主管向下属员工分派任何一项工作，必须有细节说明。
D. 承担工作的具体措施细节，必须以文字的形式予以界定，以备事后对照检查。
E. 必须把具体工作承担人在实践中所探索的好的思路和方法，补充到对应的措施细节中去。
F. 细节界定，必须用语规范。
（10）控制过程化。
A. 上司主管必须和下属员工一同为寻求好的结果共同努力，不能坐在办公室里等结果。。
B. 上司主管对下属员工的工作必须提供方向性的指导意见，并及时把握下属员工工作的进展、困难和状态，并及时提供帮助。
C. 对下属员工的工作必须进行定期和不定期的跟踪，以保证每一个上司主管所管辖的工作能件件、事事处于受控状态。
D. 必须建立完善的工作汇报制度，下属员工必须定期向上司主管汇报工作的进展，让上司主管有机会对工作进程中所发生的细微问题在漫延之前采取补救措施。
E. 对于任何一项大的工作或者是新的工作，在开始之前，必须有完善而具体的计划措施设计和论证，避免摸着石头过河造成的失足损失。
F. 必须经常组织形式多样培训，让下属员工具有完满地履行职责所需的系统知识和操作技能。
企业管理规范化的八零境界
企业管理，在行为结果上，达到了以下八零境界，也就是实现了规范化。
（1）决策制定零失误。
A. 决策制定过程必须有严密而科学的程序控制，参与决策制定过程的任何一个人，都不能违背程序要求。
B. 不存在自主计划的资源储备之外的资源闲置。
C. 没有发生自主计划负债之外的被动负债和资源短缺。
D. 没有错过任何一次企业应该抓住，也有条件抓住的市场机遇。
E. 没有任何形式的资源流失和浪费事件发生，包括人才的流失。
（2）产品质量零次品。
A. 企业所提供的产品和服务，必须严格地与这种产品和服务的说明书介绍相符，不允许有降低标准要求的地方。
B. 对企业提供给客户的产品和服务，必须达到当时工艺技术水平所能达成的标准，至少保证所提供的产品和服务，都达到工艺技术所限定的标准。
C. 必须站在客户的立场上，对提供的与实物产品相对应的服务，作出明确的界定。
（3）产品客户零遗憾。
A. 必须自觉地把客户作为情感对象，主动地关心客户，并通过沟通，最大限度地达成双方的相互理解，减少不必要的误解。
B. 对于客户发出的任何形式的抱怨，无论有理与否，都不能简单地用权力——义务关系来界定，必须站在客户的立场上给予更多的理解。
C. 必须有与客户进行情感沟通的畅通通道，客户服务热线必须热。
D. 杜绝可能会导致客户发生误解的广告，更不允许故意用模棱两可的广告来欺骗受众。
E. 必须及时采取措施消除客户的误解，以在赢得对方的认同的同时，最终让客户由遗憾转化为由衷地满意。
（4）经营管理零库存。
A. 直接面向客户定单组织生产，使产成品的库存趋于零。除了季节性的生产限制之外，必须避免为仓库生产。
B. 对企业的生产经营过程，必须进行严密的设计，避免因为生产经营活动之间的不协调而而造成的零配件库存。
C. 建立稳定的外部商务合作关系，让企业大批量的原材料供给和零部件供给变成适时、适量供给。除了季节性的原材料储备之外，必须最大限度地减少原材料库存。
D. 严格大型设备的招标供货管理，把适时、适量供给作为一个重要的约束条件，列作评标的一个标准要求。
E. 对于企业生产经营方向的调整，可能带来的库存，必须在调整之前与相应市场进行沟通，以避免调整后形成库存造成物料积压和有形、无形磨损。
（5）资源管理零浪费。
A. 必须通过一定形式的培训，让每一个员工都形成全面的资源概念，明白企业经营资源除了资本资源之外，人力、管理、品牌、信息等都是重要的资源。
B. 必须定期分析检查由资金及其转换形成的有形资源的使用情况，分析找出这种有形资源流失的漏洞，并及时采取措施堵补。
C. 重视发挥人的聪明才智，让进入企业的每一个员工，不仅要发挥他们一双手的作用，更重要的是发挥他们脑袋的作用。
D. 企业组织架构，必须有严密的设计和论证，以避免因为岗位设置不合理而导致的人力资源浪费，以及与岗位相伴的财和物投入浪费。
E. 重视并实施业务流程管理，让企业组织的每一个人都自觉地从企业发展目标实现的角度思考问题，承担工作，履行职责。
F. 在员工发展管理的基础上，让每一个岗位恰好选用与其能力素质要求相适应的人，保证员工有发挥自己潜能的余地。
G. 重视管理资源的积累，对每个管理人员所探索出来的好作法、好思路，必须及时总结，并在企业内部及时而全面地推广。
H. 重视企业品牌价值的积累，让企业每一个员工的工作都服务于企业品牌价值的增值。
I. 重视信息资源的积累，让企业的每一个员工都自主地收集与企业发展相关的信息。
（6）组织结构零中间层。
A. 用流程管理替代等级控制管理，用流程方式来组织企业组织运行。
B. 建立完善企业员工相互沟通的网络，打破企业内部沟通的限制，扩大员工相互沟通的范围，保证企业组织成员相互之间的理解。
C. 以为企业价值增值和为客户提供价值满足为线索来勾画设计资源信息传递的链条，直接用企业价值增值和客户价值满足的需要来代替等级指令。
（7）合作伙伴的零抱怨。
A. 对合作伙伴不允许有任何形式的欺诈行为，必须在诚实友爱的基础上，组织和维护合作伙伴关系。
B. 不允许以强凌弱，通过不平等的合作侵占和掠夺合作伙伴的应得利益。
C. 定期或不定期地听取合作伙伴的意见，并及时对合作伙伴所提出的问题给予反馈。
D. 站在合作伙伴的立场上思考问题，并根据企业自己的实际，主动为合作伙伴排忧解难。
（8）竞争对手的零指责。
A. 企业的市场行为必须严格地控制在法律允许的范围内，不允许有任何违规行为发生。
B. 市场行为的选择，只能针对整个市场，不能针对具体的竞争对手，以避免与竞争对手造成情感上的对立。
C. 在竞争对手陷于困难之时，为了共同开掘市场，把市场做大，必须为竞争对手提供力所能及的帮助。
D. 在市场策略上，强调通过开拓市场、创造市场来获得应有的利益，避免在既定市场上的价格战和过度竞争。
企业管理规范化整体实施的两条路线
企业管理规范化，如何实施？
有人以为只要按照MBA的课程，杜撰一套制度，企业管理规范化就实现了。
按照MBA的课程，杜撰一套制度出来，就算实现了规范化吗？
非也。规范化管理不是靠死的制度去管人。学科独立的MBA的课程，是各敲各的鼓，各打各的锣，实现相互之间的协调和融和，本身就是一个难题。
企业要实施管理规范化，首先就必须把企业作为一个有机整体进行剖析，以把握其内在构成，理顺其关系。这也就是要求企业管理规范化的实施，必须经由企业组织构成和企业组织运行两条路线进行。
其一，从企业组织构成的路线进行。
企业组织，包括目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程和企业文化五个构成部分。企业管理规范化从企业组织构成路线进行，也就要求对决策制定管理、组织架构设计管理、岗位角色管理、运行流程管理、企业文化建设管理五个方面全面实现规范化。
其二，从企业组织运行的路线进行。
企业只要存在，企业作为一个有机组织活体，就不会听任人们随意进行解剖，它是存在于不断地运行过程之中。所以企业实施管理规范化，还必须考虑另一条途径，即从企业组织运行的路线实施。企业组织运行，包括信息流、人流、物流和资金流等四流的综合交叉运动。从企业组织运行的路线实施企业管理规范化，也就是对企业组织的信息流、人流、物流和资金流等四流的运动管理实现规范化。
管理规范化实施的两条思路，是相互补充的。如果要保证企业管理规范化的全面性和整体效果，这两条思路都得给予关注。并且针对不同企业，其选择也必须有所不同。
生产经营型企业，四流运动关系显著，线索清晰，可考虑选择从企业组织运行的路线分析着手实施。
商业服务型企业，四流运动关系模糊，线索紊乱，可考虑从企业组织构成的路线进行。
如果是一个两者兼有的大型企业集团，则必须同时从这两条路线分析组织实施，以达到相互补充、相得益彰的目的。
企业管理规范化的十化标准
企业管理，在行为活动上，达到了以下十化标准，也就是实现了规范化。
A. 无论决策大小必须详细分析和深入思考下列11个问题：决策究竟要达到什么目标？这一目标真的是企业发展所必需的吗？服务于这一目标达成的现有资源状况如何？这种资源约束是否还有突破途径？有多少条途径可以达成这一目标？每一条途径所需资源和条件限制又各有什么不同？企业现有的资源能支持哪几条途径？哪条途径对资源限制最小？哪条途径所需要的资源投入最少？还有没有更有效的途径可供选择？如果这个决策交由我负责贯彻实施，我会选择哪条途径？
B. 对于企业不同层次、不同内容、不同时段的决策，必须有事先分析、确定的决策制定程序。
C. 必须有程序化标准的贯彻落实的检查，即使是由独立个人完成的决策制定，也必须保留决策制定人个人思考分析决策问题的备忘录，以供事后检查。
（2）组织系统化。
A. 企业组织机构和岗位的设置，无论是去留，还是增减，都只能服务于企业发展目标实现的需要。
B. 每一个单位、部门和岗位，必须明确自己的工作与企业发展目标实现之间的关系，并用这种关系的要求来界定各自的工作内容和标准要求。
C. 必须有完整的企业组织运行系统分析文件（具体内容和形式参见舒化鲁：《拥抱辉煌的六根魔杖——企业规范化管理实施方案》第256—289页，北京，中国人民大学出版社，2003年2月第一版），保证每一个岗位角色都明确自己在每一个系统中所要承担的责任。
D. 每一个岗位的工作都必须有系统分析基础上的目标功能作用说明。
E. 必须定期和不定期地对各个岗位所承担的工作进行系统分析，引导每一个岗位角色紧紧盯住企业发展目标而努力。
（3）奖惩有据化。
A. 针对什么样的行为进行奖励和惩罚，以及奖励和惩罚的方式和程度，必须有事先的约定。
B. 所制定的奖惩依据必须透明公开，让管理者和被管理者都能准确、全面地把握其具体内容。
C. 奖惩依据的制定必须透明公开，避免针对具体的对象进行奖惩的设定。
D. 奖惩的依据必须保证相对的稳定，即使要修订，也必须有让人普遍认同的理由。
E. 奖惩的依据必须具体明确，不能仅仅只是一个原则性的说明。
F. 必须确定奖惩依据兑现的具体责任人，使应该获得奖励的人能够根据自己的行为主动申报奖励，同时也使该受到惩罚的行为有人负责实施惩罚。
（4）业务流程化。
A. 企业组织运行的所有活动，必须以流程的方式进行梳理组织，以减少直线等级控制带来的官僚主义低效益。
B. 在企业组织内部，每一个人必须有流程意识，并自觉地把所要完成的工作梳理成流程方式来承担。
C. 凡是跨单位、部门和岗位的工作，必须梳理成运行流程来管理，并明确界定每一个单位、部门和岗位在流程中的责任。
D. 必须让企业相应主管直接对流程和流程结果负责，而不是简单地对下属员工的工作成效负责。
E. 必须按照业务流程的要求设定岗位，界定给特定岗位角色的流程活动个数，不能太多，太杂，必须尽可能减少其个数。
F. 必须按照流程来制定奖惩激励措施，针对流程的最终效果来实施奖惩，而不是针对具体岗位个人来实施奖惩。
（5）管理行为标准化。
A. 实施管理的五个环节——愿景设计、沟通交流、授权支持、跟踪考核和酬赏兑现——的行为活动，必须有标准限制，以保证管理的实施有法可依，有章可循。
B. 以制度的形式明确实施管理的具体行为标准，并有完整、全面贯彻执行的检查控制措施。
C. 标准的制定必须根据实际作出界定，既不能一刀切，也不能过分强调单位、部门的特殊性，而选择一些违背行为科学基本原理的方式、方法。
D. 所确立的管理行为标准，必须获得管理者和被管理者的共同认同。
E. 凡是经管理者和被管理者共同认同的行为标准，必须用文字的形式固定下来，如果没有经过共同讨论，并达成共识，就不得随意变更。
F. 企业高层领导必须身体力行，带头遵守管理行为标准，并把管理行为标准执行的情况，作为对管理者进行考核的一项重要内容。
(6) 绩效考核定量化。
A. 对于企业内部的每一个岗位的工作，必须确定量化的考核标准，并使这种量化标准与履职效果能方便地进行对比判断。
B. 绩效评价的量化，必须与绩效考核标准的量化严格对应。
C. 量化的标准必须能为不同层次、不同单位、不同职务类别的员工提供横向比较的依据。
D. 量化考核要素只能针对员工对企业发展的贡献设定，要素权重的大小必须体现它与企业发展关系的密切程度。
（7）权、责明晰化。
A. 授权不能脱离责任，授责也不能脱离权力。
B. 所授给的权力和责任，必须明确具体，不能笼统地授权、笼统地授责。
C. 必须尽可能避免口头授责、授权。即使因为情况特殊而口头授责、授权了，也必须通过一定的方式，用明晰的文字给予追记。
D. 所授予的权力和责任必须保持相对稳定性，对于可能发生的变更，必须事先确定变更条件。
E. 对于所授予的权力和责任的调整和更改，必须选择与授予时的同样形式。
F. 要调整更改已授予的权力和责任，在正常情况下，必须与权力享有人和责任承担人进行沟通协商，达成共识后实施。
（8）目标计划化。
A. 设定任何一项目标，必须有与之配套的具体计划措施。
B. 对所确定的目标，必须在分解成具有可操作性的计划措施之后进行分析论证。
C. 由目标分解形成的分步骤的具体计划措施，必须能够为目标的达成提供控制依据。
D. 对任何一个单位和部门，所上报的目标规划，必须有配套的计划措施论证说明。
E. 上级单位向下属部门或岗位角色下达目标要求，也必须有与之配套的框架性计划措施提供支持。
F. 由目标分析形成的具体计划措施，必须留有一定的余地和贯彻实施的弹性，使计划的具体执行人，能够根据内、外部环境的变化，进行自主调整。
（9）措施具体化。
A. 对任何一个岗位的任何一项职责的履行，在具体方式上必须有细节说明。
B. 对于任何一项新工作的开展，所作的方案设计，必须细节分析说明，至少要为工作承担人提供细节上的参考意见。
C. 上司主管向下属员工分派任何一项工作，必须有细节说明。
D. 承担工作的具体措施细节，必须以文字的形式予以界定，以备事后对照检查。
E. 必须把具体工作承担人在实践中所探索的好的思路和方法，补充到对应的措施细节中去。
F. 细节界定，必须用语规范。
（10）控制过程化。
A. 上司主管必须和下属员工一同为寻求好的结果共同努力，不能坐在办公室里等结果。。
B. 上司主管对下属员工的工作必须提供方向性的指导意见，并及时把握下属员工工作的进展、困难和状态，并及时提供帮助。
C. 对下属员工的工作必须进行定期和不定期的跟踪，以保证每一个上司主管所管辖的工作能件件、事事处于受控状态。
D. 必须建立完善的工作汇报制度，下属员工必须定期向上司主管汇报工作的进展，让上司主管有机会对工作进程中所发生的细微问题在漫延之前采取补救措施。
E. 对于任何一项大的工作或者是新的工作，在开始之前，必须有完善而具体的计划措施设计和论证，避免摸着石头过河造成的失足损失。
F.必须经常组织形式多样培训，让下属员工具有完满地履行职责所需的系统知识和操作技能。