收购方案的设计已经充分考虑到了将资本因素对两个企业的股东和员工的心理冲击影响尽可能减少。开始时光线的股份不超过50%，对华友的原股东来说既是一种安慰也可将交易的风险降低，如果新的管理团队能实现更好的业绩，将公司股价大幅度提升，也就能说服股东使光线的股份相应地增加。但是对于交易的定位却反映出双方潜在的不和谐因素。因为这样一种结构表面看是华友收购了光线，而实际上光线却反客为主地成了上市公司的实际控制人。即使到了第4次增发，光线也可能依然保留，因此将两公司定义为合并也不准确。这种只可意会无法言传的模糊，以往没有可以借鉴的例子，也就引起了诸多的猜测。
交易双方高层的共识是两个公司走在一块，虽然开始时计算过光线的价值，但因为设定了四次增发也就意味着承认其市价是不断变化的。光线不甘心承认只具有现在的价值。“光线华友”的名字使得光线看上去更为强势，既可以理解为权力结构的变化也可以理解为帮助华友摆脱SP形象的需要。光线高层的表达是“没有抛弃华友，而是一种融合”。这很能说明其潜意识下的优越感。这个“相互吸引，相互爱慕”的婚姻是否能让走到一起的双方管理层和员工实现“和睦一家亲”的圆满结局？
收购后的整合难度不小，这可能体现在以下几个层面。
*组织结构整合问题
华友交易宣布前不到一个月，才匆忙将职能制的组织结构重新编排为六个事业部，以这么短的时间根本无法建立事业部制的管理机制。另一方面，华友作为典型的技术型企业，靠的是统一文化的职能性管理。光线是典型的事业部制，部门之间有不同的管理方式，独立的文化风格。相对华友而言，光线更适合用多元化风格管理。
在新规划的组织架构里，传统媒体部分包括光线原有的事业部，如电视制作中心（内容制作中心），广告经营中心，电视网事业部，电影事业部，电视剧事业部，大型活动事业部。以华友员工为班底的是音乐事业部，无线增值事业部，互联网事业部，线下渠道事业部以及技术公司（行业应用事业部）。
新媒体业务被列为重点发展领域。由光线的节目总监负责整个业务运营，而光线的另一高层被调去负责内容总策划。第一部分主要是由华友原来部门和光线的相关业务人员混编而成。包括无线增值业务、无线互联网和以宽带为中心的有线互联网。新媒体是运营部分整合跨度最大的一块，安置两公司员工和原管理人员需要充分估计到空投高管带来的人事危机和管理风格冲突。BTV事业部是华友与北视传媒合作项目部，如何整合不仅与业务分类有关，而且可能影响到与北京电视台的合作。
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