“走过临界点的是欧美国家，走不过临界点的是拉美国家”这句话一针见血地点出了私企跨越临界点做大做强的重要性。如何能够跨越临界点到达成功的彼岸无疑值得顺德企业的管理者去思考。盲目花费大量的金钱去请所谓的“大师”为诊治自己的企业，或者直接复制成功企业的经验，往往会因水土不服得不偿失，其实最好的管理方法就在你身边。
一、关注人力资源开发和企业文化营造
人力资源管理和企业文化是制约顺德民营企业做大做强的两块短板。因为这两门学科在我国盛行时间短，很多管理者尚不具备这两方面的知识和技能，以为人力资源管理就等同于人事管理，企业文化就是组织员工打球、唱歌，简单地认为这些东西是行政部的人就可轻松做好，故许多公司没有设立人力资源部。即使有一知半解的老板对所谓的人力资源管理比较重视，例如讲究对员工进行绩效考核等，但因行政部的人不懂得使用专业绩效考核工具，被考核对象不是到月底被无端扣钱，就是被人打压，搞得怨声载道。这都违背了绩效考核是企业用来激励员工积极性这一基本出发点。
顺德某公司的老板把跟他打小报告的人，故意出卖给被打报告的对象，其目的是想有意在员工当中人为的制造矛盾，好方便自己掌控，结果是被矛盾双方识破，今后不仅再也没人敢跟他打小报告，反而团结起来糊弄老板。试想一个公司老板如果斩断自己的信息通道，把自己弄成聋子和瞎子，岂不是很悲哀的一件事吗，光靠闭路电视又能看出什么呢？
其实，招聘一个具有人力资源专业背景的人来做行政人事部经理，或者动员现有行政部经理花一些钱，去参加一届人力资源师专业培训，既节约了成本，又可避免公司连个人力资源的内行人都没的劣势。更重要的是，如果自己真的不懂，就应当先听取专业人士的建议，再综合考虑如何决策。
人才是企业的灵魂，没有人才最先进的设备也是破铜烂铁，深入开发人才资源就是在挖掘一座富矿，企业文化的形成是需要得到员工对公司优良传统的认同，久而之久而积淀成一种文化。
二、练好企业常规管理的基本功
“人、机、料、法、环”这五字诀是企业经营管理的五大常规要点。要真正做好这五方面管理，尤其是对人的管理，也不是轻而易举的事情。企业之所以要重视对人的管理，说到底企业的大小事情都是由人做出来的，如何让一个员工的绩效奉献与其薪酬待遇相匹配，常规的绩效管理就显得非常重要了。
原本是常规的员工绩效管理方法，被管理理论家们用许多新奇古怪的名词演绎着。出现了诸如“执行力”、“标杆管理”等等五花八门的培训方法，那些玩意多数是培训界拿来赚钱的噱头，要不为什么企业花巨资组织员工参加这样那样的培训，还是解决不了实际问题呢？管理企业带队伍其实不用搞花样，他做多少事，我给多少钱；他做得多，我给得多；让为自己干活的员工从心里说：在哪里打工都不如这家公司老板实在。
一家公司真的能做到上述准则，也算是一个成功的管理案例，关键是如何能让员工自觉地多做和做好，而老板又通过什么方法去评价员工是否做得好呢？这就要制定一套公平过硬的考评标准和工具。
顺德某家公司成功推行所谓的“工作计划兑现制度”，实际上就是一种企业常规管理的模式——业绩评估法。它有四份表格化的工作记录单：上月工作述职；本月工作计划；每周工作计划；工作日志。由于是表格化、工具式的格式，所以简洁直白，尤其是“工作日志”简简单单几条，清楚地记录了当日的工作事务，你的工作安排是否排序科学，你的计划是否达成，老板一看就知道，时间一到，你是该走、该留；该升、该降，彼此心知肚明。“工作日志”就好比时刻扬在牛屁股后头的鞭子，容不得你有丝毫懈怠；奖金又好比挂在马额前的胡萝卜，只要你跑到目的地，这根胡萝卜就归你。这套办法，对于需求层次处于物质追求状态的员工来说，也的确够实在的了，他们真的不需要那么多花里胡哨的精神引导和激励，我帮你做事，你给我钱，就这么简单。操作这一套管理模式，有几个关键控制点要做到位：
（1）、制定月度计划要从公司层面开始，然后层层分摊到每个部门及管理岗位；
（2）、计划一定要分为既定计划和临时工作两个板块，不然会给圆滑的员工预留借口；
（3）、部门计划在实施之前，一定要经过总经办月度例会或老板的亲自确认；
（4）、上月工作述职，部门经理以上人员，不仅要有书面的，还要当面述职；
（5）、对于老板直管干部的“工作日志”，老板要尽量每天查阅，还要圈阅和批示重点；对于文员、主任和仓管以上级别的，要坚持每周集中收集，分全部浏览、一般查阅、关键岗位和人员重点阅读和批示。
（6）、一个月至少要召集两个不同层级的管理例会，重点围绕公司的计划和目标，掌控议题和进程的主动权。多听下属发言，多表扬和鼓励。
最好的管理方法往往容易被我们视而不见，其实最简单的管理方法往往就是最好的方法。
三、老板应与员工共赢
企业追求利润最大化实属本分，不过要注意把握好分寸，不要超出“约定的游戏规则”，老板要利用各种员工能够接受和欢迎的方式，对他们的从业价值观进行正确引导，帮助他们设计并实施个人职业生涯发展计划。这一点，很多企业做得较虚，例如对于一些五十岁左右，学历又不高的员工，就没有必要大谈什么职业发展方向和个人价值实现，就从他们对赚钱支持孩子念书、张罗嫁女娶媳妇等现实的需求和家庭建设目标谈起，如何稳定自己的工作、如何想法增加工资待遇、引导他们理解公司的难处有时候就像一个家庭的难处一样，争取他们对公司进行拟人化的认同和支持。
至于对待年纪较轻的员工，就要引导他们目前的主要任务就是学习掌握真本事，目前由于工作经验和技能不是高，挣钱不多是正常的，但是引导他们要具备赚未来的态度，公司之所以严格要求他们遵守考勤等管理制度，是为了他们能够养成一个好的职业习惯，帮助他们设计一个学习计划并督促他们按计划逐步实施，还要组织专业的课程培训吸引他们参加学习，让他们早日走上成功的快车道。企业一定要有专人分配一定量的时间和精力，代表公司专门做与员工进行谈心和引导职业方向感观的工作，这个人必须具备良好的公众形象和企业忠诚度。
过多进行企业未来的愿景，还不如说今年的目标是什么，将帮助达到业绩标准的员工如何涨工资或发奖金更为实在。一个企业如果不把公司目标和员工看得到的切身利益联系在一起的话，再好的理念，员工也会当成耳边风。
四、 建立长效培训机制
目前，大多数企业还是采取比较传统实在的师带徒的培训方式，大都也是讲讲公司发展历程之类，没有形成长效的培训机制，起不到积极的作用。
培训关键是要找准自己企业的“培训需求”，就像是中医看病必须首先通过望闻问切掌握病情之后再开处方一个道理。很多企业目前参加社会上的培训，就是相当于别人推销什么保健品，自己就吃什么，不管什么课程，听起来都好像跟企业的病情比较对症。
中国的培训行业，至今似乎仍然处于“低门槛、高成本、高风险、高利润”的态势。培训机构繁多，培训师素质良莠不齐。很多培训师的诞生就跟娱乐界造星是一个商业模型：一个在学术界或企业界学历、资历、成就平平的人，写一本书，然后出一点钱，几经炒作，就跟超女一样，一夜之间成为红遍全国的“讲星”。这些人经过上市前的包装，给人很成功的思维导向。当然，这种人的“粉丝”档次可高多了，最低都是企业的白领，要不就是老板级的人物，企业想去听他们一堂课，可不是一两个钱进得去的，尤其是总裁班，一天如果低于上万元的学费，似乎就委屈了“总裁班”这三个字，其实大师班那些课程里面的内容，无非就是在当今管理知识当中七拼八凑整出来的所谓“绝招”、“秘籍”等等，通过请一个写作班子炮制一个动人心弦的主题，请人包装一下，搞几个噱头，吼一天的进帐就有可能超过大学教授一个月的收入！这岂不是在戏耍企业老板的智商吗？也难怪，隔行如隔山。
其实，去书店买本相关的书或一套系统的教材，价格会低于一场培训课程几十、几百、甚至几千倍，只要真心想学知识就静下心来读书，书本的知识含量会超出一场培训课程的几十、几百倍！不少企业家出资去研读MBA，就显得理性和实在多了，那毕竟是系统的工商管理课程，管理一家企业是一辈子的事情，这些基础课程迟早都是要学的，否则一辈子都得被动地出高价聘请外脑。
企业只要搭建一个架构完善、制度健全的培训体系和技术晋升标准，就用内部的两种人做老师：一是技术和管理人员、二是行政经理，每周上一两节课，就把出去听课的钱拿出30%用来奖励学习成绩优秀的员工和作为内部讲师的辛苦费，既照顾到了公司各个层面的员工，又让员工学到实用的知识和技能。
最简单的方法就是安排一个懂得使用电脑网络下载东西的员工，用三天左右的时间，在网上下载一些文字和录像培训教材，就够企业组织员工学习一年的了，只要你想要的所有中外培训大师和咨询公司的培训光碟，都可以在网上免费下载到，且丝毫不影响学习效果。
作为老板，如果不学习经营和管理知识和技能，或者以为学习是下属的事情，老是抱着经验管理的大腿不舍得放，你就可能走原本不该走的弯路。盲目迷信所谓的大师级人物只会增加企业的负担，善于利用身边的有用资源会收到意想不到的效果。