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《基业长青》读书小评

书评人:谭俊峰 2009-11-12 20:21 赞[1] 收藏

  《基业长青》通篇在讲一个主题,即组织(尤其是企业)存在与成功的最基本、最重要的东西是什么,柯林斯的回答非常明确,“是价值理念”。这与德鲁克的研究与思想如出一辙。

  此书是一本关于企业文化的专著,因为“价值理念”、“使命、愿景”是企业文化的核心。对企业文化的关注始于20世纪80年代,有著名的“文化四重奏”,也有大师级人物,如沙因、奎恩等。柯林斯的成功源于从实证的角度,说明了高瞻远瞩公司的与众不同。实证研究在西方很受重视,而对中国的管理界来讲,缺乏的不仅仅是实证的努力,更缺少实证的精神。大量充斥管理书架的快餐式读本,基本上源于莫明的思考,国人的思考力可见一斑,而真正走进管理学的殿堂,恐怕更需要这种实证的粮食。然而,单凭想象的创造似乎符合东方的思考文化与方式,所谓系统思考。但管理作为实践,可能从实证的角度来研究,更有说服力。但无论如何,柯林斯的《基业长青》值得一读。

  读《基业长青》有一种回味感,尽管是第一次细细品尝,然而,正因为管理的思想是相通的,于是,有了似曾相识的感觉。这种感觉很美妙,让自己越发觉得对管理思想若有所得。

  前段时间努力通读了德鲁克的著作,突然间,觉得对德鲁克的思想理解了许多,顿时感到德鲁克不愧为“大师中的大师”。我个人一直非常认同德鲁克的管理思想,当今天通读过《基业长青》,又重实证的角度验证了德鲁克思想的伟大。

  关于企业存在价值的思考,尤其是企业的目标、使命、愿景,以及利润对企业存在的意义,企业的社会机能,等等,这一系列系统的思想非一般管理学者所体会。《基业长青》作为一本巨著,在国内也掀起了一场热读的气氛。众多企业将其指定为员工必读书目。然而,我有一种担心,尽管读了就比不读强,无论理解有多少,总会对企业的文化建设,尤其是思考企业的存在价值有所帮助,然而,我相信有绝大多数人并不会真正理解书中的伟大思想,更难以将此思考与管理体系结合起来。虽说这并无所谓,但作为管理学子,不免有些遗憾。

  读书的快乐不是源于一本书讲了哪些故事与道理,而是读者从书中体会了什么。

  还是回到《基业长青》,谈谈对该书内容的理解。

  首先,《基业长青》是一本企业实证研究的报告,它的价值不在于发现了真理,而在于验证了假设。柯林斯之所以可能选取这样一个研究课题,原因有二:一是找到高瞻远瞩公司的特质与动力,即与众不同之处;二是系统地表述这种差异,并进行有效的传播。在美国这样一个市场经济高度发达的国度,有这个研究条件。就如书中所选取的对照公司,美国企业的实践史给予了研究者这样一个空间。当然,也有研究者的认真坦诚的研究态度。这让我想到了中国的企业,作为国内的管理学研究者(至少我这样定位自己,这个事业理由让我无比兴奋),我们能做些什么,当中国企业还缺少历史经验总结时,如何在实践指导中国企业的前进,因为,企业是工业社会的重要器官,对于市场经济刚刚启动的中国,企业对全社会的进步至关重要。这一点讲述,德鲁克在《公司的概念》一书中描述得非常详细。作为中国的管理学研究者,我们该研究什么?尤其是想为中国企业的管理进步与变革提供一点力量的学者,我们应该如何为此创造价值?前几日读明茨伯格的《管理者而非MBA》更是感触颇多,管理教育任重道远。但无论如何,《基业长青》的立意是伟大的,坦诚、认真、平和的研究态度,决定着这本书的研究结果让人充满期待。

  通过实证研究,通过选取那些对照研究的公司,柯林斯和波勒斯重新验证了许多传统的思想认知,《基业长青》便从这种思想认真入手,从实证结果的角度,一一做出分析与说明。

  这种传统思想的认识就是书中所谓的“破除12个迷思”,我觉得“迷思”用得非常好,“在迷惑中思考”。这12个问题是值得我认真思考的,尽管不一定记得住,但可从其内在逻辑中得到收获。

  迷思一:伟大的公司靠伟大的构想起家。

  尽管具备伟大的构想可能助公司成长一臂之力,然而伟大构想与5A大楼一样,与公司的成功没有相关性。它唯一解决的是一段时间内的经营成果,从基业长青与永续经营的角度而言,其核心仍在其它因素。

  这一点对中国的企业启示极大。一来中国企业的时间很短,到目前为止,能够活上20年的企业几乎没有,据资料讲,中国国企的寿命仅为5.9年,而民企的寿命仅为2年。这么短的寿命,当然不会看到这种伟大的发现,所以,对中国企业树立长远的目标,很重要。二来中国企业的成功正好与迷思相符,许多企业是因为一个产品成功,一个点子成功,一个机会抓得好,一个资源控制好,一个政策把握好,一个领导能力强,等等。而这正是中国企业的问题所在。中国成功的企业缺少“核心理念”,因而,企业一大,就想入非非,直到不知所措,胡乱地投资一气,最终让拖死企业。在缺少核心价值理念的指引下,当然企业做大后不知道自己应该做什么。所以出现“一红就死”,中国的企业是属“螃蟹”的。

  伟大的构想对企业的成长仅是一个不充分的必要条件,有它更好,没它也行,企业的成长过程关键是要活下来,而不一定是时刻都活得非常好。值得我们思考的是,中国也会有立志高远的企业与企业家,然而他们需要解决的是如何活下来,所以,经营的策略也是非常重要的,尽管它与“价值理念”相比处于第二层面,但是企业经营实践中的价值外化的表现。

  迷思二:高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的领导型领导者。

  书中用的提法或思想是做“造钟者”而非“报时者”。对其分析与上一迷思一致,中国企业的成功更多是源于企业家个人的能力,应该讲是企业个人的成功,所以无法解决接班人问题。中国企业活不长。

  由于企业家对商业社会的影响力是十分显著的,所以,我们常常被企业家个人的魅力所折服,当前,电视的节目里有众多与企业家有关的栏目,如央视的“对话”。企业家对企业的成长的确重要,然后,《基业长青》的结论是企业家的作用与伟大的构想是一样的,另外一个值得思考的问题是,企业家的能力是在价值理念的约束条件下发挥的,真正影响企业长治久安的仍是价值理念。企业这种独特的价值理念将影响一代又一代的企业家。

  迷思三:最成功的公司以追求最大利润为首要目的。

  这一点在企业的实践界是最常模糊的,尤其是对中基层员工而言,往往直接把对利润的追求表白出来。而对于高层而言。往往因为追求利润与自身太相关而有些隐晦,但即便是主张企业利润并非首要目的的,也难有几人真知其意。

  要想真正理解企业利润为必要条件的本意,还得回到德鲁克的文章中,还得回到德鲁克对组织理论的最初思考,如《经济人的末日》、《工业人的未来》、《公司的概念》、《新社会》。从社会、政治与组织间的关系,德鲁克已经论述清楚,一个工业化的社会,其社会经济运作的基本方法与方式需要变革,企业作为一种工业社会的独特组织,在联系社会与人之间起着非同小可的作用。企业已经成为工业社会的一种器官,一种器官只有发挥功能,才能获得存在的价值。

  企业首先是要发挥在社会结构中的功能,体现器官的价值,至于利润是发挥功能的能力,利润高的企业将比利润低的企业具备更大的能力为社会作出贡献,然后,如果企业并未将自身的定位立足于发挥功能,那么再高的利润也无法确保企业活下去。就如同人类在进化过程中,有些器官退化了,并不是这些器官自身出现了什么病变,而是它的功能无法正常发挥。

  这类命题主要是思考“组织与人”的关系。从工业社会到来前,通过科学管理所带来的经济人假设,导致社会的重商主义,本想通过经济自由来改变社会的平等与进步,然而,在重商主义的牵引下,社会矛盾不断激化。伴随工业社会的到来,必须有一种新的观念去认识社会、组织、人。在社会经济的整体体系中,每一个部分都要具备三个条件:权力、地位、功能。企业就是将社会与人联系起来,满足社会进步对稳态结构的基本需要。

  德鲁克正是认识于此,才展开对基于政治社会学的组织理论研究,成为组织理论的开端,然后,德鲁克认识到社会进步的两在重点,一是组织理论,二是管理方法,于是,德鲁克在完成对社会、组织、人的系统思考后,直接将重点转入企业内部的管理,这就开辟了伟大的管理学科。也相继出市《管理的实践》、《管理:任务、责任、实践》、《21世纪的管理挑战》等等。

  值得做一总结的是:企业的根本不在利润,利润只是企业生存与发展的必要条件。企业最根本的要回答清楚自己的使命,即与价值理念相关的诸多命题。

  迷思四:高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观。

  这类公司的重点在于能够坚持自己的价值立场,并在此指导下,根据外部环境的变化调整自身的经营策略,以适应外部环境。

  目前的企业文化建设多之又多。从外部标杆研究角度,经常要看一看这些高瞻远瞩公司的价值立场。然后柯林斯的研究表明,这些公司的理念并非相同。重要的是他们能坚持自己的价值观。

  这也充分说明文化的外在适应性与内在差异性。对此研究,读一读沙因的《企业文化生存指南》就会略知一二。

  迷思五:唯一不变的就是变动。

  变革时代是当下最热门的字眼。面对变革时代,外部的不确定性在加强,企业无法通过既定的战略规划与趋势研究来对未来做出决策与判断。不确定时代的机会是存在的,然而对企业而言,重要的是如何能够找到机会,尤其是在机会来临之时,如何比别人做得更好。于是,从关注企业的预测向关注企业核心能力的培育转化,企业需要的是让自己更强壮。

  圣吉的《第五项修炼》的基础也是变革时代,尤其是在《变革之舞》中,更是提出如何应对变革时代的挑战问题。

  变是永恒的。这对具有五千看传统文化影响的中国人来讲,是容易理解的。运用系统思考的方式也是容易接受的。只是在“术”上,我们的企业还需要提高,就连科学管理的基本原理与方法,在许多企业都需要恶补。

  迷思六:绩优公司事事谨慎。

  这是一个非常好玩的命题。它甚至涉及到对成功的认知,是偶然还是必然,众说纷纭。

  那些高瞻远瞩的公司的确都是机会的实践者,他们不拘一格地变革,大胆地尝试,甚至付出过沉重的代价。

  这对于中国企业在思考如何面对外部不确定性环境,如何解决企业发展中的惰性问题至关重要。创新从表述上已经被人接受,但实践中如何通过深层次的理解而指导实践,并不一定。

  迷思七:高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。

  这个问题将企业的思考转入到企业中的员工身上,即组织中的人的问题。人作为一个个体在自身成长与发展中与企业有共同的特点,就是同样要树立自身的价值观。之所以一个企业不适应所有的人,就是因为文化的不同。

  一个人的成功,首先是要发自内心喜欢自己所从事的职业。而不仅仅是挣钱。这样一来,理解高瞻远瞩公司并非是绝佳工作地点就好理解了。

  再有一个问题就是员工的激励问题。员工最终的激励要靠工作本身,而外外部的各种激励因素。这从马斯洛的人本主义心理学中已经得到阐述。最终对组织与人的理解的逻辑基本上可以这样思考:人为了追求更大的收获,要加入一个组织,因为组织可以完成一个人难以达到的目标,组织正是在这种共同的目标追求中形成。对于组织存在的基础研究,巴纳德《经理人员的职能》说得非常明白,共同的目标,协作的意愿,信息的交流。然而,巴纳德并没有指出如何走出组织与人的对立问题,并没有从资源的有限与人欲望的无限矛盾中,思考到工作本身的问题。也正是因为存在资源有限所带来分配的问题,会自然而然地造成社会性惰化。于是,组织最终是无法存在的。而现实并非如此。

  组织存在的理由并非仅是达成个人挣钱的目的,它一端连接着社会,另一端连接着个人,从而通过自身功能的发挥,来确立存在价值,完成对社会、组织、人的三体统一。在此过程中,工作本身是激励人的最终因素。

  根据这种思路,组织理论最终分化为二大块,一是研究如何决策问题,即做出正确的判断,该领导的研究大家至少包括西蒙的《领导行为》,另一个分支就是研究如何提高效率与执行力,即所谓的组织行为,是指马斯洛的人本主义思想。这两个人都是伟大的,是值得信奉的。

  迷思八:最成功的公司的最佳行动是来自高明、复杂的战略规划。

  是否需要规划,在不确定时代来临的描述中已经表态清楚了。

  通用汽车的战略规划部门已经从原来的200人,变动目前的不足20人,功能也大不一样,更加关注行业变化对核心能力的要求。索尼、松下公司也是如此。

  迷思九:公司应礼聘外来的CEO,才能刺激根本变革。

  这个命题并不是说哪儿来的CEO更好,而是讲是否是能够带来根本的变革,变革的力量与毅力源自何处。我们不回避外部力量对企业内部变革的作用与影响,尤其是在具体变革过程中的指导、牵引作用。然而,企业真正的变革从来都是“心”开始的。

  而“心”的存在,就是以文化为核心的。最终又回到了企业文化上来,又回到了对基本价值理念的思考、选择、坚守上来。

  迷思十:最成功的公司最注重的是击败竞争对手。

  在大谈共赢与把蛋糕做大的今天,这是一个有明确认知的问题。

  打败竞争对手并不能表明你发挥了社会性机能,社会条件下存在的企业,对其要求不是打败对手,而是发挥功能。这是一个再清楚不过的问题。

  之所以容易让人产生错觉,那是竞争层面的经营管理问题,与价值观的选定不在一个层面是,是第一性与第二性的问题。

  迷思十一:鱼与熊掌不可兼得。

  这也是个文化问题,往往我们认为文化间的冲突在现实现象中是无法调和的,但柯林斯的研究,确是,往往表象中感觉的冲突,在文化状态下是可以共处的。这就是书中常提的中国的太极问题。凡事不能太绝对,这就理解了。之所以书中将些提出,一方面,可能会有这类误区,别一方面,更为重要的是西方的思考逻辑,可能更注重科学性,而缺少中国人所认知的阴阳相交。

  迷思十二:公司高瞻远瞩,主要依靠“愿景宣言”。

  这是针对文化自身的反思。也就是关于文化是一句口号的研究。不用多言,文化不是一句口号,文化需要身体力行。这也是中国企业文化建设的最主要问题。

  至此,柯林斯与波勒斯完成了基于实证研究的《基业长青》,后续的每一章,只是对各一种迷思及本次历时5年的研究的说明。

基业长青

作者:(美)柯林斯 等著,真如 译

出版社:中信出版社

出版时间:2006-09-01

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