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后疫情时代的平台经济

——专访IBM商业价值研究院全球高级研究总监安东尼·马歇尔

价值中国:您认为平台模式的主要驱动力有哪些? 

  Anthony:我认为在平台经济发展过程中存在三种驱动力。

  首先,最重要的驱动力是迅速融合的强大数字技术,它为经济的发展提供了前提。平台经济这一想法其实已经存在很长时间了,但仅在最近的十五年到二十年内,数字技术变得足够成熟,并且其成本和可得性有所降低,才使平台经济这一想法得以实现。

  第二,客户真的需要非常有说服力和深刻的丰富体验,无论是在消费者方面还是在B2B方面。因为B2B的领导者实际上只是在商业环境中运作的消费者。人们对非常深入的体验有很高的期望,而单一组织往往不能提供完整的体验,他们必须与其他组织合作,有效地提供这些体验。做到这一点的方法是通过平台和生态系统。

  第三,我们已经看到了很多非常典型的成功案例,都在强化平台经济的实践。例如在中国,一些数字化巨头展现了如何构建平台、平台的作用等。数字企业有能力在一个产业生态的早期就建立平台,并且十分有创意,其他产业从中获悉了它们扩展以及升级平台的方式。因此,你开始看到在其他行业也出现了一些平台,其范围远远超出了数字行业。从市场营销、工业产品到运输和航运等行业都出现了一些主要的平台。很快就实现了这种从模拟通信到高度数字平台导向业务的巨大跳跃。并且,在这些平台经济的环境中还会有拓展客户规模的机会,比如平台型电商企业就证实了这一点。

 

价值中国:根据您所发表的IBM研究报告,在一个生态系统中有四个不同的角色群组。请问它们各自的定位和功能是什么?

  Anthony:在我们早期的研究中,我们谈到了生态系统中的角色,包括平台提供者、平台参与者等。在这份报告中,我们真正研究了不同公司在哲学层面上对待生态系统的方式。因此,正如你提到的,我们调查了大约1500家公司,从中我们观察到了类似的特征,以及他们如何对待生态系统的方式,由此,我们将这些公司划分为四个主要群组。

  第一组是生态系统创新者。生态系统创新者已经很好地定义和发展了生态系统战略。因此,他们在行业内外都开展合作。他们在生态系统内有意识且明确地进行创新,同时衡量创新的有效性。通常情况下,他们是高效且活跃的组织,我们调查的最高绩效的组织中的很大一部分就是生态系统创新者。

  第二组是生态系统追随者。生态系统追随者确实有某种围绕生态系统的战略。他们认识到了生态系统的重要性,但他们并没有像第一组那样制定和发展战略。通常情况下,他们仅在自己的行业内进行合作。他们有能力参与创新和衡量结果,但是不同于第一组,生态系统不一定是他们商业战略的核心。对生态系统创新者而言,生态系统是他们战略的核心,然而对于第二组,它可能仅是战略的一部分。

  第三组是生态系统实用者,他们主要关注自身,合作水平较低,但他们也在积极尝试新技术。他们认识到新技术是非常重要的,但是在如何与生态系统以及平台合作方面,其成熟度较低。

  第四组是生态系统观望者。同样,他们非常关注自身,合作水平较低。他们并不真正专注于新技术,也并不真正专注于寻找外部的增长方式。其战略重点更多的是提高内部效率,创新往往也是内部的。 

  我们还发现,区分这四个群体的重要因素有两个:不仅仅有战略,同时也有执行战略的能力。当然,当我们研究公司对生态系统的关注度以及公司如何对待生态系统时,其执行战略的能力也是一个重要的决定性因素。

 

价值中国:请问如何构建和创新平台生态系统?对建立生态系统的公司是否有规模相关要求?

  Anthony:构建和创新平台生态系统可以概括为六个步骤:

  首先,你需要有一个清晰的战略。你需要清楚平台的性质,例如:是要自己建立还是要参与别人的平台?它是行业内部的还是跨行业的?政府或监管机构讲如何参与,作政策性指导?你需要有一个具体的战略并且清楚原因。

  第二步,你需要清楚与哪些组织以及如何在你的生态系统或平台上进行合作。这一步要有衡量标准和治理规则,例如:如何确定将与谁合作?如何衡量结果?如何确定自身以及合作方的需求,才能使生态系统对他们有吸引力?

  第三步,你需要投资技术,来使生态系统成为可能。企业自身需要具备相当的技术成熟度,并且在生态系统中运作的每一方的技术成熟度都要达到一定水平,这样生态系统才能有效运行。如果技术成熟度参差不齐,企业间则无法形成有效的连接。因此,确保这一点是非常重要的。

  第四步是确保数据的可用性,即大数据管理。在一个生态系统或一个平台中,很多事情都是围绕着数据进行的。在许多组织中,尽管他们收集了大量的数据,但是由于技术落后,他们很难综合运用或从数据中获得战略洞察力。因此,数据以及分享数据的方式、管理去隐私数据的方式、收集去隐数据和使用数据的方式都是十分重要的。

  第五,在技术之外,你需要各种软件应用,来进行所有的工作流(数据流的)连接。这虽然看起来是一个细微的事情,但它却十分关键,否则整个系统将不能相互沟通。首先,在组织间进行沟通和协调之前,组织内部首先要实现跨功能的沟通连接。因此,“连接”非常重要。

  第六,这一过程从来没有终点。这些平台和生态系统的整体目标是鼓励动态创新,因此需要持续的创新。你要不断地寻找机会,不断地评估成功和失败、从失败中学习教训并将其运用到决策当中,不断与你的合作伙伴一起寻求新的机会。

  至于规模,我认为对于有效、成功地参与一个生态系统而言,公司规模并不重要。具有特定品质属性的较小型的组织进入一个生态系统,对生态系统中的其他成员来说也是非常有价值的。而且一个较小的组织也可以在一个生态系统中做的非常成功。

  我们所看到的是,较大的组织倾向于建立平台。例如,在全球运输和船舶方面,一家欧洲大的航运公司,IBM助力它建立并拓展一个平台。一旦平台建立起来,人们必须确保其他组织、甚至是竞争对手,也有加入这个平台的意愿。因此平台必须非常有吸引力而且必须明确平台参与者利益。例如,即使公司建立了这个平台,但并也不是所有利益都归其所有,其必须确保每个合作方都能从平台上获得利益和便利。

  通过研究,我们发现这不是一个零和博弈,而是一个正向迭加(迭代)的博弈。生态系统中的成员如果在生态系统中获得收益,同时他们就会做出贡献。但事实上,他们感觉从生态系统中得到的比他们投入的要多。这表明,在一个有效的生态系统中运作有一定的“网络效应”,如果大家都按角色行事并且遵循管理,每一方都会有更好的收获。

 

价值中国:请您谈谈生态系统运营时的主要挑战有那些?

  Anthony:对于全球范围而言,我将列举五个最大的挑战。

       首先,最大的挑战是部分合作伙伴的合作意愿问题,无可避免地,当前的新冠疫情降低了组织的合作意愿。

        第二,生态系统的复杂性(complexity)。

        第三,政策性影响,例如反垄断。

        第四,难以达成共识,例如谁来承担风险以及利益分配问题。

        第五,组织之间文化的冲突,比如较小的组织形式较为自由,没有过多的等级制度,然而大型组织的等级制度和结构要复杂得多。

  对于中国,调查显示有以下五个最大的挑战。我们调查了172位不同行业的中国高管,他们提到——

   第一个挑战是生态系统的参与者对生态系统如何推动创新缺乏了解。

        第二个是生态系统中不同参与者之间的信任度低。

        第三个是生态系统的复杂性,这一点与全球的情况类似。

        第四,疫情导致合作意愿降低,这在全球范围是首要挑战,但在中国它排在第四位。

        第五是阻碍有效合作的文化,这里不是指组织间的文化冲突问题,一些高管说他们自己的文化存在一些问题,不允许他们在业务之外进行协作。

 

价值中国:请谈谈IBM的战略转型的动因。这一转型战略是基于IBM以往的能力而制定的,还是基于行业的宏观趋势分析而做出的决策?

  Anthony:一百多年来,IBM一直是各项技术的引领者,而不是专注于某一种技术。我认为,IBM百年来一直在坚持借助各种技术帮助客户解决问题。

  很多管理者意识到,他们的组织需要加快转型。同时,科技发展的速度也日新月异。不断增加的企业需求暴露出其组织内部和外部运营及协作等实际问题,这其中很多都是零散的、功能性的问题,企业可能选择多个供应商、多种技术来解决不同的问题。然而,如果组织只与特定的技术供应商合作,那么他们将受到该供应商技术能力的限制,难以突破。混合云消除了这些障碍。混合云的好处,其实很像开源的好处。将混合云应用于企业,可以使不同职能之间自由开展通信,提高组织的业务灵活性和整体运营能力。

  我认为,IBM或其他任何人都无法告诉客户他们应该做什么以及应该如何做,但是可以通过提供连接来使客户轻松去做想做的事情。这就是IBM现在正在做的——帮助客户实现获得整合所有技术的能力,而不仅仅是专注于特定技术。

 

价值中国:如今,世界正进入一个数字化转型期。您认为这样的变化对后疫情时代的商业环境意味着什么?以及在这个时代,平台经济发展的空间和潜力有哪些?

  Anthony:关于技术,刚刚我们谈论了很多。技术十分重要,但是同时还有一些其他非常重要的事情。如果没有它们的存在,那么无论技术多么出色都不会成功。在这个问题上,我有五点想要分享。

  第一,技能和文化。数字技术提供了潜力,然而具有正确的技能和文化,才能使潜力得以实现。而且这些都是随着时间而发展的。在高度封闭、高度结构化的环境中发展业务和创新所需要的技能与在非常开放、动态的环境中获得成功所需的技能,完全不同。在生态系统中,我们必须一直与合作伙伴打交道,这样一来,所需的技能类型也会迅速变化。随着技术的发展,我们也需要新的技能。同时还需要一种文化来支持这些。如果你想拥有一个非常积极开放的组织,那就需要一种支持它的文化。因此,如果你要让领导者和经理对一切保持严格的控制,同时又企图尝试促进开放式创新和动态创新,那必然是行不通的。组织必须重新思考其文化。

  第二,适应能力或抗冲击能力。比如在面对疫情的时候,应该能够经受住冲击以顺利度过危机,拥有这种抗击突发危机的适应能力是十分重要的。

  第三,愿景的一致性。企业领导者们需要对企业目标有一个共同的愿景,领导者之间必须就组织如何去运营等问题达成共识。在组织内部以及不同组织之间都要有这样的共识。 在一个生态系统中,它们之间必须具有某些共性,对于他们个体或者集体想要实现的目标,这将是一个相似的愿景。

  第四,速度十分重要,生态中需要确保具有竞争力的速度。我刚才谈到了变革的加速进行,当今时代事物的变化非常迅速,管理者以及企业的观点和理念也在发生快速的变化。我们也试图跟踪和预测将要发生的事情。

  最后,第五,我想谈谈人类健康的至关重要性。无论是人类的身体健康、心理健康,还是环境健康,例如可持续发展等,都十分重要。管理者们现在比以往任何时候都更加认识到这一点。我认为这也是新冠疫情所引发的反思。

  另外,我们的一项最新研究,从企业领导层的维度,对后疫情时代企业管理层所面对的挑战,提出了我们的观察和思考——

  领导层高管强调了五个关键机会,这些机会将帮助组织应对危机和变革。

  当一切都优先时,什么都不是优先。 随着高管们努力理解新常态下的商业环境,许多人发现自己处于这种犹豫不决的灰色地带,因此,强调策略的优先级尤为重要。

  两年前,很少有高管认为危机管理、企业敏捷性、成本管理、员工弹性、创新或现金流管理方面的能力对其业务至关重要。 然而,今天,高管们开始讲述一个不同的故事。

  IBM商业价值研究院的最新研究表明,高管们现在正在优先考虑所有这些功能。在接下来的两年中,人们可以期待优先级的另一个巨大变化。至于这些巨大变化的动因,其一,是平台经济的兴起,其二,是疫情影响下的社会经济环境。

  从我们的研究结论看,高管们清楚地告诉我们,他们计划强调员工的安全和保障、成本管理和企业敏捷性。下图的调研数据,就清楚地表明了管理任务优先级的变化——

  图片来源:IBM商业价值研究院报告《新冠病毒疫情与企业的未来》

 

价值中国:之前业界的重心都在消费互联网,而今天的重心在产业互联网,从互联网发展与数字化转型的关系来看,有何重要见解与我们分享?

  Anthony:在当前的数字化转型进程中,产业互联网的兴起的确尤其重要。

  根据IBM商业价值研究院的相关研究报告,我们认为,企业构建产业互联网需要聚焦三大关键要素,分别是:重塑传统产业资源、开放的平台战略、行业标准与客户体验的有效融合。

  重塑传统产业资源。如果说过去几十年的经济发展主要依靠包括人口、资本在内的多种红利以及资源的推动,那未来十年的经济增长点可能更多依靠高质量发展。

  在过去十年间,传统行业企业广泛完成了企业内部的信息化建设,通过传统经销商协同及管理平台、企业资源管理系统、工作流系统的建设实现了企业内部业务流程的标准化,线上化管理,提升了既有生产关系内多方协同效率的提升。

  在新常态和数字化的时代背景下,数字化重塑的先行者在数字化领域向深度和广度两个方向寻求突破。深度是将企业内部的信息化能力深化为智能化能力,将业务流程中的数据转化为洞察客户及市场的能力,实现数据支撑的智能决策。同时,企业数字化业务平台是以行业应用为导向,基于行业特质拓展数字化能力。广度则是将企业内部的数字化能力外延,与产业内的上中下游合作伙伴互联互通,形成生态圈效应。以上两者均是实现产业互联网的关键推动因素。

  产业互联网的本质是拉通全产业链的需求侧和供给侧,构建生态圈效应。这意味着需要将原有的线下资源通过创新业务模式,并结合数字化手段完成重塑,实现资源的高效配置和规模效益。

  图片来源:IBM商业价值研究院报告《致胜产业互联网经济》

  此外,产业互联网建设还需要从行业洞察出发,在企业内部完成数字化转型,同时洞悉产业链上下游痛点,利益诉求,打通同一产业内不同企业间的数字化壁垒,将产业资源以数字化的手段进行重组,形成新价值增长点。

  开放的平台战略。产业互联网的重要支撑是企业的平台战略和基于云原生构建的平台技术体系。在产业互联网领域,平台企业构建的产业平台有四个重要特征:

  –平台有能力积累大规模的用户;

  –平台能够给用户提供巨大粘性的服务。例如合作伙伴数据赋能,撮合服务,融资服务等,使新的服务和产品能够在这些服务的基础上被创造出来;

  –平台要服务入驻方,保证合作伙伴的利益,实现共赢;

  –平台能够接受用户的反馈并快速演进,在不断的反馈中完善产品和服务,应对快速变化的市场用户需求。

  行业标准与客户体验的有效融合。产业互联网的一个重要构成部分是行业标准。产业互联网需要提出行业标准才能形成行业共识,达到规模化效应。但同时产业互联网不同于消费者端引流,对于企业用户需要根据其自身需求,打造个性化的方案,建立生态粘性。

  在产业互联网领域,“用户体验”的概念不局限于最终用户或者消费者层面,需要扩展到为用户服务的员工、企业本身乃至整个生态圈合作伙伴层面。所有这些层面基于共同的价值观和文化体系,形成一致的生态环境。

  (采访/撰稿  寇欣然)

 

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「关于 IBM 商业价值研究院」

IBM 商业价值研究院 (IBV) 站在技术与商业的交汇点,将行业智库、主要学者和主题专家的专业知识与全球研究和绩效数据相结合,提供可信的业务洞察。IBV 思想领导力组合包括深度研究、对标分析、绩效比较以及数据可视化,支持各地区、各行业以及采用各种技术的企业做出明智的业务决策。

访问 IBM 商业价值研究院中国网站,免费下载研究报告: https://www.ibm.com/ibv/cn

 

Anthony Marshall
简介

安东尼·马歇尔(Anthony Marshall)是IBM商业价值研究院(IBV)的高级研究总监,领导该公司最受好评的思想领导力和分析计划。安东尼领导着由50名技术和产业专家、统计学家、经济学家、和分析师组成的全球团队。

安东尼除了为所有主要技术、产业、和高级管理人员职能部门提供每年多达100项思想领导力研究的指导和监督之外,还协调了中国,印度,日本,亚太地区,拉丁美洲,中东和非洲的相关业务。

安东尼还亲自在创新,数字化转型,人工智能和云战略等领域发挥原创思想的领导作用。

在加入IBV之前,安东尼在战略咨询领域工作了10多年,与全球领先的银行和保险公司进行了广泛的合作。安东尼的职业生涯始于公共政策领域,致力于微观经济改革,主要公用事业和基础设施的放松管制和私有化。
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