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虚拟企业网络:小鱼吃大鱼的秘诀

--价值中国网专访《虚拟企业网络》作者Ken Thompson

 
   
[导语]:当今企业管理者面对着变幻莫测的竞争环境,传统的企业模式已经很难在新的市场环境中取胜。在这种背景下,虚拟企业成为小企业挑战大企业的最佳运作模式。近日,价值中国网专访了《虚拟企业网络》一书作者Ken Thompson,与其深入探讨了小企业如何以虚拟企业的运作模式来追赶大企业,并最终战胜大企业,希望能够给中国广大创业者以及企业管理者带来一些启发。
价值中国: 您如何定义虚拟企业网络呢?
   Ken Thompson: 虚拟企业中,“虚拟”有三个有区别且互补的含义:

1. 虚拟的:“物质的”的反义词。新企业(非物质的)成立并取代其他(物质的)企业,每个企业有其不同的发展历程,体系以及文化,每个企业也都需要快速建立诚信,共同的目标以及工作惯例。

2. 虚拟的:地域上的差异。利用虚拟团队的技术和技能来实现跨地域的协作。

3. 虚拟能力:和电脑的“虚拟内存”相似。“虚拟内存”是指,电脑运行时,似乎有比其实际更大的容量。同样,虚拟能力允许企业将企业以外的技能及资源整合来开发市场机会。

价值中国: 您能分享一些研究虚拟企业网络的有趣经验吗?
   Ken Thompson: 在研究虚拟企业网络中,我发现大多数企业网络的失败归咎于三个主要原因:

   1. 不切实际的期望。小公司期望成功却没有进行足够的投资。经验显示,在成立之初的十二个月内,公司是不可能取得较大新客户的合同的。机会主义行为和投资不足扼杀了协作性(不同于“合作”;译注)的商业网络。

   2. 投标恐惧。当小企业看到潜在的主导客户为招标而做努力时,他们常常会决定不进行投标。问题是,如果他们从不投标,将从来不会为专业的和可靠的投标做好准备。经验显示:起初的两个协作性投标很少会成功,他们仅仅是以后成功投标的基础。但是,如果你没有事先投过其他的标案,你将没有机会成功。

   3. 欠缺规模和资源。协作企业需要一些主导公司给予规模、可信度以及资源上的支持。但是,很难避免这些主导公司会实际掌管企业网络,并使其成为他们自己的供应链。

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Bioteams
  
  
Ken Thompson
简介

Nigel Clark

Ken Thompson:企业家、管理学者、虚拟企业研究专家,在生物团队、蜂群理论、虚拟企业网络、虚拟职业人士以及虚拟团队等诸多方面有所建树,已经出版《生物团队》、《网络联接的企业》等书籍。2005年Ken Thompson创建了Web2.0网站Bioteams.com,深受大家欢迎。

Ken Thompson 创建了一家技术公司Swarmteams,为各种类型和规模的公司、社会网络、企业集群、虚拟公司等提供独有的服务。通过移动电话以及网络与团队的工作技巧的高度融合,公司能为企业提供更加灵敏、快捷的市场信息服务。

英文采访

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价值中国:虚拟企业的“动力学”是什么呢?

Ken Thompson:我相信虚拟企业网络是生物团队的一种----一种超出单个成员生命的团队。这样的团队具有许多独一无二的特征:

1. 企业并非位于同一地点,可能仅仅是偶尔会在现实中碰面。——事实上,有时,这样的企业集团中所有的成员从来没有真正见过面。

2. 没有单一渠道(如:电子邮件或者网络)适用于整个集团的交流——这可能是第一点的副产品,但是仍然可以成为单个公司成员的首选。

3. 企业的复杂且/或易变的结构,例如群组寓于群组之中,群组又寓于社区之中,重叠的群组成员关系或者不同类型/层次的群组成员关系。

4. 没有明确的指令人--没有哪个领导有权利去命令整个团队。领导权一定要共同行使。如果某人说“与这些家伙工作就像在放猫”,这往往就是一种提示。

5. 企业群必须通过长期孵化培养形成。企业群的增长看起来与蚂蚁群体或蜜蜂群体非常相似。蚂蚁和蜜蜂的生命都异常脆弱,直到其群体数量达到一个临界值——多到灭之不尽。这与传统团队(命令-控制型)形成鲜明的对比,传统团队常常强势开局,然后随着时间的流逝迅速弱化。

价值中国:与传统企业相比,虚拟企业的特点是什么呢?传统企业与虚拟企业的异同点是什么呢?

Ken Thompson:传统企业和虚拟企业的区别,与固定翼飞机和直升飞机的区别相似。直升飞机与固定翼飞机遵循不同原理飞行。直升机固有的稳定性差一些,但自由度大一些,对直升机驾驶员的操作更加敏感。如果一名固定翼飞机驾驶员没有经过培训就驾驶直升机,他们极可能在起飞或者着陆时坠机。同样,一个传统型的领导试着领导虚拟企业,他们也将失败。对于虚拟企业来说,领导力是虚拟企业的重要问题,首先要考虑的是,将传统领导者转变为虚拟企业领导者。

价值中国:您能否介绍一下如何建立虚拟企业网络,它是如何演化的呢?

Ken Thompson:虚拟企业不是现成的,需要组建和孵化。孵化过程需要历经数月。虚拟企业发展的模型是:

1. 选择(鉴别机会)

2. 孵化(公司认真探索业务创意)

3. 动员(足够多的企业参与并为计划努力)

4. 市场测试(建立网络一致性及首次面向市场的协作计划)

5. 生存能力(第一次业务成功&交货中&成功销售&签下更多合同)

6. 差异化(坚决以创新区分于市场)

7. 商业化(创造自我可持续的商业生存远景)

价值中国:虚拟企业网络的雇员可能遍布世界各个角落,我们应该如何管理虚拟的员工呢?

Ken Thompson:在组织新形式领域,我最尊敬的大师是查尔斯?汉迪。他曾谈到虚拟员工有“见面,问候,共同进餐”的需求。如果虚拟雇员不和其他员工交谈,他就会变得非常孤立。研究也显示,如果你现实中不认识某人,你更可能会违背对他们的诺言。我能与许多员工一起很好的写作,但是我从没有过多地通过视频会议以及网络电话等现代技术与他们接触。

价值中国:虚拟企业网络的优势和劣势是什么呢?

Ken Thompson:虚拟企业网络在要求“灵活”的市场中能够表现得非常强大。灵活的市场要求妥当处理突如其来的变化的能力。——这在越来越多的市场中成为标准。在非常稳定的行业中,与灵活性相比,“学习能力”更为重要。虚拟企业网络与稳定的行业并不相关,然而“稳定”的市场越来越少了。

虚拟网络中每一位成员企业都是潜在的领导。依据创新、反应和领导力来看,这是一个很大的优势。但是这个优势会意味着要花费更长时间做决定,因为每一方都要顾及。使每一方满意以及关系的处理也需要很大的努力。

价值中国:从您的观点,建立虚拟企业网络是小企业与大企业竞争的途径之一,主要的策略是什么?

Ken Thompson:直到现在,想更广泛参与全球经济的小企业只遵循下面两条策略:

选择一,加入一条主导的供应链。许多中小型企业走这条发展路线,有一些也是非常成功的,他们的业务增长很快,但是,存在很多严重的缺点,例如:低边际成本,持续的价格压力,过分依赖于主要企业,来自供应链持有者转向供应竞争对手的不断威胁。在任何主要供应链中,中小型企业都常常处于“食物链”的最底层,市场上发生任何经济变化都将受到最大的影响。

选择二,独自上路。对于中小企业,这个选择是高回报,但是很困难的选项。企业置身于主导供应链之外,为直接接触市场而建立自己的基础结构。如果奏效,它能成为主要的战略,如果成功,这也将很难复制。但是,这个策略常常会消耗尽企业有限的财力,也可能带来巨大的技术冒险,可能将管理推到一个破裂点。这是一个高风险,同时也是高回报的选择。

虚拟企业是第三条道路,这个选择能产生财富和资源,特别是与主导供应链建立联系,但又能单干而保持独立和灵活。参与虚拟企业网络,成为控制或缓和独立性不足和耗尽投资和资源双重风险的最好解决方法。

  
价值中国:虚拟企业主要价值是什么呢?

Ken Thompson:虚拟企业网络是一种实现虚拟经营的模式,能使企业获得比实际占有更多的资源、拥有更大的运作能力。这允许虚拟企业网络以全部资源运行,达到大企业的程度,但是又没有牺牲发展速度,保持灵活性并以较低的成本运营。这使其通过更富竞争力的创新和设计元素,同更大的客户建立战略合作关系,(并非单个成员只能做到的简单交易关系),以争取到更大、更高利润的合同。

价值中国:您能描述一下您对未来虚拟企业的期望吗?

Ken Thompson:虚拟企业的未来有八种趋势,这八种趋势意味着虚拟企业在未来将非常重要。

1. Networks becoming the New Units of Business Competition (Professor Marco Iansiti)

2. Atomization (The Economist Intelligence Unit)

3. New Industry Ecosystems Predicted (McKinsey Consulting)

4. Innovation Networks (Forrester Research)

5. Small Business Public Procurement Policies (UK eGov Monitor)

6. Federated Support Networks (Professor Shoshana Zuboff)

7. Metanational Companies (Insead Professor, Yvez Doz)

8. Value Driven Intellectual Companies (Professor Anders Gustafsson, University of Karlstad)

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