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创客学:创新问题的核心是什么

——价值中国专访创客学创始人、惠普个人电脑集团前CTO兼全球副总裁Phil McKinney

个人相对于大公司来说,最大的优势就是“执行的速度”。大的公司做任何事情都会花费更长的时间。像惠普那样的大公司,有320,000员工,很长的时间去做一件事情;相对的,在芬兰赫尔辛基的一家5个人小公司,可以很快就实施计划。

价值中国:您刚刚发行了新书《创客学》,从书的中文名字来看,像是以创新为业的人的通称。那“创客”跟那些自己创业经营自己小企业的人有什么区别吗?

Phil Mckinney:我的职业生涯中有大约25年的时间都在从事创新活动。这本书的全部目的就是想告诉读者:任何人都可以成为一个创客。不论你是供职于大公司,或是你的公司刚刚起步,甚至你可以是自己家的一名创客。我的观点就是,每个人都可以有创造性,但是并不是每个人都知道要如何才能有创造性。我们从没有被教过如何变得有创造性,如何能够真正的从不同的角度去思考问题,从而能得出一个有创造性的解决方案。

我写这本书的最大目的就是希望能够提供一种简单的方法,释放所有人的创造性潜力。在科技行业工作的这些年,我经常能看见产品过时的迹象:一度新奇的小玩意走红了一段时间后很快就一头栽进垃圾场,从此再无人问津。绝大多数的时候,这种线索相当明显,很难忽视。比如跟同事或客户开会的时候,大家纷纷落座,然后陆续掏出智能手机、平板电脑和笔记本,所有的设备都是最新最时尚的。在硅谷,要是此时有人还用着两年前的旧款笔记本,那他八成抬不起头来。毕竟我所在的这个行业是建立在“更新换代”的概念上的。

说白了,就是把现有产品不断升级,把它们变得更新更潮。在这种更新换代的风气下,智能手机明明功能还很强大,可当你听说升级版本就要问世了,你绝对坐不住。就算你并不需要更快的速度或更大的存储量,你也不愿拿着个去年出的旧手机在竞争对手或客户面前晃来晃去吧?市场中真正的赢家,是那些敢于无视显而易见的庸常答案、跳脱俗套、打破常规、用新方法做事的人。如果你做不到这一点而你的竞争对手做到了,那你可就要被甩到后面去了。

我之所以把这本书命名为《创客学》,是因为这个书名够简单够直白,能直击创新问题的核心,这个问题困扰着很多商界人士、创业家和未来的创新能手。简言之,我们做事大多时候都是按照往日的经验来做,无论这些经验是好是坏。当结果出来了,我们会想“这办法能行”,“那个办法没用”,然后在有意或无意间把这些经验总结成规律,指导下一步行动。有时候,这些规律或者说假设很有效。然而,当我们忘记了这些规律只不过是旧模式或旧情境的“快照”,只适用于过去时,麻烦就来了。很多时候,世界已经向前发展,而我们还紧抓着过去那些“明显有效的经验”不肯放手。因此,为了向前走,我们必须要学会分辨这些“显而易见”的规则和答案,学会无视它们,放眼现在和未来。

价值中国:您刚刚提到了“教给”别人如何创新,创新是可以被别人“教给”自己的吗?

Phil Mckinney:是的。虽然有些人生来就具有“创造性”。但是大多数人只是拥有这种天生的潜力,“创新”是一种技能,一种你可以学会、练习或者是变得擅长的技能。就拿我自己来说,我喜欢打篮球,但是我不可能去打NBA。所以,即使我不能成为NBA的超级巨星,我也可以通过练习来成为一个比现在更好的篮球运动员。“创新”也是一样的道理,你可以学会创新,你也可以通过练习变得擅长做这个。

价值中国:在中国现行的教育体制下,我们一般认为如果一样事物可以被“教授”,那它就一定会有一个“唯一”的“正确”的答案。很多的学生总是尝试去寻找那个“唯一正确”的答案。在这样一个环境系下,“创新”真的可以被教授给学生吗?

Phil Mckinney:这种避免学生去追求“唯一正确”的答案的挑战不仅仅发生在中国,当我还是HP的CTO的时候,我们的夏季实习计划有250人。我们面临的一大挑战就是,如果我们给这些学生们一个问题,他们就会想去寻找一个“唯一正确”的答案。但是并不存在一个“唯一正确”的答案。所以我们实际上会设计一些“没有答案”的问题,来教给这些实习生从不同的角度去思考问题。

现实情况是,只要你不是在学校里考试,任何问题都会在一个范围内存在着很多个正确的答案。所以当你产生了一系列的想法,你可以把它们列在一个长长的表单里,但是问题是,哪一个才是最好的想法?所以在书中,我提出了“创新”的其中一个步骤就是:评级(Ranking),教给你如何审视你所列出的一系列的想法,然后选出最好的那个。通过问自己5个问题,这种方法可以使你将一个有100到200个创意的表单收窄到只有2到3个。所以整个“教授”的过程是为了告诉学生,在现实生活中能够发现一个“唯一正确”的答案的几率是很小的,这就是每天日常工作的真相。

价值中国:刚刚您提到的“评级”方法,是否就是您在书中提到的FIRE四部法里面的R?能否简单的解释一些FIRE四步法?

Phil Mckinney:F代表的是Focus,意思是在搜索所有可能的想法之前,你首先要定义你准备在怎样的一个范围内挖掘所有可能的想法,指的是对全部领域进行彻底、有条理的搜索,然后锁定最值得花力气的领域。如果不这样搜一遍的话,你必定会错过某个关键领域。成功的创新指的是把想法变成真实的东西,比如成型的产品。如果你的梳理有条理,有重点,而不是乱撞一气,那么当你在决定某个想法是否值得深挖的时候,压力就会小很多。可能是某一种产品、某一种服务或者是其他的什么。越详细定义你的搜索范围,你找到的想法质量通常就越高。

I代表的是Ideation,意思是用绝杀式提问产生大量的想法,比如头脑风暴,或者列表单,集中精力,针对一个具体领域(比如组织本身、客户、产品、运营状况)进行深入思考;但同时它也会拓宽你的思路,让你把这个领域的方方面面全都看清楚。绝杀式提问会让你从以前从没想过的角度看问题,帮你寻找存在于现有假设之外的答案,清楚地看到你是怎么做事的,为什么要这样做。这本书是围绕着经过“字斟句酌”的48个问题来编写的,这些问题将教会你用跟之前不同的视角来看待事物和问题。问题是很有力量的,如果我问某人一个问题,那他会情不自禁的想去回答这个问题。所以我很仔细的写了这48个问题,以使他们能够让你的大脑积极思考、主动参与,用十分独特的视角来看待问题。所以在I这个步骤中,你将会得到很多高质量的创意,这是你通过其他步骤无法获得的。

R代表的是Ranking,将你列表中的想法评级。一般来说,这种决策都会交给高层经理来做,这看上去像是个比较合理的选择。他们更资深,所以有足够的智慧来挑出最佳想法,对吧?不幸的是,他们往往并没参与构思和筛选的过程,因此,个人偏好会严重影响他们的挑选结果。如果是这样的话,被选中的想法成为重磅创新的概率就降低了。从另一个方面来说,一个设计合理的排序过程能帮人放下偏见,从大局出发,客观的评价创意,这样你就自动选出了排在前几位的创意。

E代表的是Execution, 一个只有想法没有执行的创意是一个“爱好”。显然我不是处在一个“爱好”行业,我的行业进行的是关于“想出一个创意,然后将这个创意变成真正的产品或服务”的工作。在整个职业生涯中,我的座右铭是:“只创新,不执行,等于零。我可不是来玩票的。”执行是个有风险的事情,需要你付出承诺、金钱和人力;可是,如果你没打算要结果,整个构思过程还有什么意义呢?到最后,成功的执行就是在两种力度间求得平衡:一边是说动公司冒险一试,一边是用力过猛,结果把人吓回去了。我们的执行策略是在执行阶段把风险管理好,小步走,慢慢来。执行阶段会让公司里的创新抗体们焦虑不安,所以为了赢得他们的支持,你需要把这个过程中的情绪和恐惧赶走。希望我刚才的回答能给你一个关于“FIRE”的大略概念。

价值中国:现在经济正在经历转型期,有很多企业正在面临这艰难的转型,我相信惠普也是其中的一个。对于这些正在经历转型的企业,您有没有什么建议呢?

Phil Mckinney:我觉得,有一些关于创新的“规则”,是每一个企业都必须遵守的。企业的领导层必须真的理解创新。也就说,首先必须有一个统领全局的人,CEO必须要懂得创新,懂得如何组织和管理它。其次,必须有资源:你需要人,真正聪明的人;然后你需要钱,这是无论如何也避不开的。第三是需要流程,你是要等着“创新”偶然的发生,还是你有一个正在运行中的流程,始终关注,不断的产生新的创意。

再一个就是耐心,大多数的高层管理者,一点都没有耐心,他们需要即时可见的改变,但是创新是需要时间的,而且它往往总是比你所期望的时间用的久一点。另一点就是,作为一个领导者,你需要有这样的大局观,我把它们叫做“BHAG”(Big, Hairy, Audacious Goals)。BHAG会为公司设立一个长期的愿景,这将会不断的激励着这个公司去解决这些问题。而作为一个领导,你需要定义的是“目标”,而不要去管如何实现这个目标。应该让你那些真正聪明的员工们去定义它,这是全部激励体制里面的一部分。

在很多案例里,也许一个组织有一个有BHAG大局观的CEO,但是他没有耐心。他们实施了一些计划,但是没有看到任何回报,然后就停止了这些计划。他们恰好是在组织需要这些计划的时候停止了它们。绝大多数的组织,你可以研究它们,拿它们跟这些规则作对比,然后你就能很好的预测哪些公司将会成功。哪些公司不会。看看他们有没有一个好的领导层,有没有资源,有没有好的流程,有没有耐心;是否有严格定义的目标,愿景。

所以这是可以应用于任何组织或企业的,HP、联想,都可以。但是你必须确保你在这个公司里建立了这种“创新文化”,如果你没有做到,那你将失去领导地位,另外的具有这些新思想的人会接替你。

价值中国:随着移动互联时代的到来,很多人欢呼说移动互联给了每个人表达自己、建立自己事业的机会,也有人说移动互联网不过是几个大公司的又一场盛宴。您是怎么看待移动互联带来的机遇的呢?

Phil Mckinney: 个人相对于大公司来说,最大的优势就是“执行的速度”。大的公司做任何事情都会花费更长的时间。像惠普那样的大公司,有320,000员工,很长的时间去做一件事情;相对的,在芬兰的赫尔辛基的一家5个人小公司,可以很快地实施计划。比如愤怒的小鸟。所以小公司可以比大公司行动快得多,而且,小公司成功的关键就是:他们行动的更快。虽然,与大公司相比,小公司有一个很明显的缺点就是他们缺乏“资源”。

小公司面临的挑战是,它们如何能获得这些资源,在保证有人愿意为你的事业贡献时间的同时,还能吸引到足够的投资。我发现,小公司很善于产生优秀的创意,但是不善于将这些创意表达出来以获得钱或者其他资源。根据我观察到的,当你研究一下成功的小公司的时候,会发现核心的概念是“激情”。公司的领导,那个产生创新的想法的人,是否对他的想法百分百的投入,如果是,我总是特别惊讶于他们获得任何他们需要的资源的能力。

他们总会想到办法来找到投资,找到愿意贡献时间的人,找到更快更便宜更好的做事的方法。所以,对一个公司来说,“资源”并不是没能成功的借口,你能够多“创新”地来完成你的目标,才是关键。

Phil Mckinney
简介

麦肯尼是创客学创始人。曾任惠普价值400亿美元的个人电脑集团全球副总裁兼首席技术官,负责电脑产品线长期战略规划、研究发展,包括移动设备、笔记本电脑、台式机与工作站等产品。

麦肯尼创立惠普创新项目办公室,并担任负责人,这支团队的任务是寻找、培养并推动业务和产品方面的创新。他开设的“创新专栏”,见诸《纽约时报》、《商业周刊》、《华尔街日报》、《快公司》、《名利场》等商业权威媒体。
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