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指数型组织,迄今最高效的组织形态

——价值中国专访奇点大学全球大使、ExO公司董事长Salim Ismail

价值中国:非常荣幸能和你对话。请简要介绍一下您的职业背景。

SALIM: 我也非常高兴能够接受价值中国的访谈。

我在印度出生,大约10岁的时候,随父母移民到加拿大。1989年进入加拿大的滑铁卢大学。之后创办过几家公司。最后一家公司Angstro,是一家互联网服务企业,2010年卖给了谷歌。之后,我创办了YAHOO公司的孵内部化器项目Brick House。我当时是负责这个孵化器的副总裁。

911事件之后的一年多时间里,我还在纽约参与了纽约捐款基金会的工作。主要是运用网络技术,帮助一些相关的公益活动,和灾后重建工作。

价值中国:你现在是奇点大学创始执行董事以及全球大使,奇点大学是2008年成立的,我们都认可这一家最具创新能力的大学,那么,奇点大学的创立是基于怎样的想法呢?

SALIM: 是的,奇点大学设在加州硅谷的心脏地带,在美国宇航局埃姆斯研究中心(NASA Ames Campus)内,所有研发和超级计算项目都集中在这里。基本的想法就是,在当今世界,越来越多的颠覆性创新产生,我们现有的组织领导架构都注重可预测性、对于现状的管理、以提高效率为目的的管理等等,尤其在商业方面。然而现在,管理需要面对的是破坏性的变化。现在我参加的会议所关注的焦点几乎都是:技术正在大幅度地改变我们的生活。奇点大学旨在解决人类面临的重大挑战。

奇点大学有两位创始人,一位是科学家库兹韦尔,他预言了的“奇点来临”--《奇点临近:2045,当电脑超越人脑》;另一位是企业家彼得-戴曼迪斯,他于2014年被《福布斯》评为“影响世界50人”。其中包括奥巴马、克林顿、习近平、李克强、昂山素季、比尔-盖茨、马云、马化腾等对世界发展拥有最大影响力的人物。

说一个小插曲,我当初离开YAHOO公司,不是YAHOO公司的发展不善,而是因为谷歌和奇点大学是更具有互联网开放精神和基因的组织。相应地,YAHOO公司的组织结构不过开放。

作为奇点大学的全球大使,我主要负责全球各个地区一些重大合作项目的协调。另外,我也参与了奇点大学常年的“指数金融”、“指数医疗”、“未来企业家”等项目的规划和实施。

价值中国:你现在也致力于指数增长的研究,我们认为非常具有指导意义。这是个普遍现象吗?所有组织都必须实施指数组织的转型吗?

SALIM: 是的,我们所有的直觉、大脑以及教育系统都是线性的,比如,我们可以很容易地算出,如果我想走30步,完成三分之一或三分之二的步数时我走到哪里了。但如果我采取每次步数翻倍的方法走30次,即2/4/8/16,30次以后我已经走了十亿米,而且我们很难估计出当完成三分之一或三分之二的次数时我走到哪里了。但现在,一切都变得数字化和信息化,这已经改变我们对事物的思考方式,基于信息而存在的互联网开拓了指数级增长的道路。

我不能说指数型组织是所有组织的必须,有少量非常传统的线下企业很难进行指数型组织的再造。比如:一家煤矿。但是,可以肯定的,绝大多数企业组织,如果希望快速成长并获得规模,在今天的网络时代,指数型组织所强调的一些特征,就是不可避免的转型目标了。

价值中国:你撰写的《指数型组织》,是在指数组织领域具有突破性意义的一本书,你是怎样想到这个主题的,灵感源自哪里?奇点大学的价值观里面,也将指数式成长,当成重要的方向。

SALIM: 几年前,在奇点大学之前,我是雅虎创新部门的负责人,那时我发现当在一个大型组织中尝试做一些破坏性创新的时候,组织的免疫系统会反过来攻击你,因为组织结构就是为了承受变化和风险而设计的。我的一个同事David Rose说:“20世纪任何为了成功而设计的组织或公司在21世纪都注定要失败。”我很受触动。然后在2009-2010年,我注意到一个比较弱的信号,新型组织扩大得非常非常的迅速,所以我的想法就是如何使技术规模化。

奇点大学在创办初期,我也深度参与了愿景目标和核心价值观的设定。“以指数级的发展,来推进人类社会的进步”,这些理念,是我们相互影响的结果。我也经常对寻求我们咨询服务的企业说:“如果对你的企业或行业,你不去进行颠覆性的改变,那么,其他人就会去进行。”

价值中国:在《指数组织》中,你写道,大公司时代可能要结束了。为什么会这样?

SALIM: 我们已经知道了如何使技术规模化,但组织结构的规模化却一直显得很慢,是线性的。大多数公司有着庞大的基础设施和内部管理成本。以前,想建立一个大型组织,因为可以实现规模经济并降低交易成本,但现在,如果你把核心功能放在组织之外执行,交易成本也可以很低,而且这样做的灵活性更高。比如,大型连锁酒店拥有数万员工和庞大的成本基础,而Airbnb只有大概1500名员工。

价值中国:可以帮我们具体描述一下指数组织吗?

SALIM: 当然可以。这种新型组织的年龄一般不超过5年,它的核心非常小,并且关键任务的执行在组织边界之外,这使得它的规模更容易扩大。与同领域的其他组织相比,这种新型结构的效能提高了至少10倍。

以Uber为例,它的关键任务是匹配乘客和司机,但这发生组织之外,而不是在组织内部。在一次商务会议上,我问有多少人使用过Uber,结果80%的人举了手。然而,Uber的汽车数量远远低于整个市场的80%,其实只有0.001%。旧金山的出租车市场规模是每年1.4亿美元,而Uber去年达到了5亿美元,也就是说,它不仅占据了现有市场的80%,而且使市场规模翻了三倍。越来越多的人选择用Uber,尤其是青年人。

价值中国:指数组织有哪些基本特征?

SALIM: 我描述了十大特征,五个外部因素和五个内部因素,再加上MTP(宏大变革目标)。

五个外部规模因素,称为外部SCALE,我简单介绍一下,

第一,S,Staff on Demand,随需随聘的员工,无论是从人员成本考虑,还是从快速更新的人才需求考虑,利用组织外人员都是转型的成功关键;

第二,C,Community & Crowd,社群与大众,利用共同的兴趣、价值观、创意,来营造外部员工、客户、供应商、专家的社群,通过自动化的众包模式,推动组织快速成长;

第三,A,Algorithms,就是算法,“数据是新一代的芯片”,机器学习、深度学习等智能算法是提高企业社会化智能最快捷的途径,和承接高速发展和快速决策的技术保障;

第四,L,Leveraged Assets,杠杆资产,租赁、共享、借用资产的理念,正在成为分享经济的主流。是成本策略,也是竞争优势打造;

第五,是E,Engagement,全面参与,奖券、折扣、会员卡等传统用户参与方式,已全面信息化、社交化、游戏化、场景化了,要求价值网络中全部利益相关方的全面参与。

五个内部创新因素,称为内部IDEAS,也简单地介绍下,

第一,I, Interfaces,用户介面,用户介面就是自动化管理外部资源的能力,同时也是自动化管理外部业务的能力;

第二,D, Data-boards,数据仪表,用户数、上一日访客数、上一日进账现金等等几十项数据的实时监测;

第三,E, Experimentation,实验进步,保有实验和不断学习的心态,快速迭代、精益成长;

第四,A, Autonomy,自组织,消费者要求越来越高、信息越来越透明、对服务延迟的零容忍,都促使小型、独立、多元化的员工自我管理团队成为应对策略的首选;

第五,S,Social Tech,社会化技术,社会化技术就是让业务自动化、成本最小化、客户信任最大化的技术。产品管理、任务管理、客户管理、业务管理,都必须社会化。

价值中国:那么,每个指数组织需要具备上述所有特征吗?全部做到看来并不容易。

SALIM:我们的研究表明,要实现10倍的效能提升,至少需要实现10个特征中的4个。从经济角度看,大多数企业致力于优化供应成本和需求成本,但随着互联网的出现,通过使用线上营销、社交推荐等方式,可以使需求产生的成本以指数方式下降,如果能实现病毒式的传播,获得用户的成本就完全为零,这非常神奇。

指数组织现在已经明白了如何按指数规律降低供应成本。比如,一家大型酒店公司为了增加酒店房间则必须建造一个新的酒店,而Airbnb增加酒店房间的边际成本几乎为零,这在以前的商业模式中从来没有出现过。当没有了需求成本和供应成本,公司的市值将爆炸式地增长,这就是一些独角兽公司为什么能够迅速地跳出来。一个边际供给成本为零的创业公司会给现存的公司带来巨大威胁。

价值中国:你所遇到的公司领导人们,充分地认识到这种威胁的严重程度了吗?

SALIM: 大约2年前,奇点大学、X奖基金会(X Prize)和德勤咨询公司(Deloitte)联合主办了为期四天的创新合作伙伴计划,与会者是《财富》500强的高层管理人员。在活动之前,我们要求他们用指数技术描述他们公司的发展情况,结果大概四分之三的人对这些技术几乎没有认识。

在第四天结束时,我们让与会者描述指数技术可能对他们的行业产生的影响,以及这种影响何时会产生。 这时80%的与会者认为这些技术将在两年内就会产生颠覆性意义的影响,另外20%也认为五年内这种影响一定会产生。这件事就体现了亟待弥合的认知差距。一些CEO可能通过某种途径提高了认知,但绝大多数CEO还没有,当某一天意识到这个问题的时候,他们会惊慌失措,然后只能是手忙脚乱。

价值中国:对于那些希望做一些破坏性创新的尝试,而不是坐以待毙的大型成功组织,你有什么建议?

SALIM: 经验告诉我,当在一家大公司尝试做破坏性的创新时,公司的免疫系统将会攻击你。大型组织本身就带有抵御变革和规避风险的特性,那现在采取的办法只能是快速行动、抓住机会。

首先,领导层必须非常清楚地认识到,世界正在迅速发展,他们必须活跃起来并迅速适应。接下来,带一个小团队到组织的边界去尝试做一些破坏性的事情,但不要轻易改变组织核心。大型组织转型的过程需要很长时间,其间会带有政治冲突,而且通常结局是惨烈的。

价值中国:那现在有没有已经形成了这种模式的公司呢?

SALIM: 有一家公司已经掌握了这一点,就是苹果公司。苹果公司有着非常完善的技术供应链,但他们的核心创新团队是另一个组织。苹果有一个小小的破坏性的团队走到组织的边缘,暗中去攻击另一个行业。他们之前是进入音乐领域,然后是手机和平板电脑,现在是做付款、手表,并进军了医疗保健行业。他们以这种方式敲开一个又一个行业的大门。但让我很惊讶的是,很少有人注意到这一点。

另外,我们在过去2-3年内,也对世界范围的众多发展迅速的企业进行了考查。列出了100家左右符合指数型组织。例如:微信、海尔、小米、滴滴、Airbnb、Uber等100家10亿美元级的企业,都属于指数型组织(ExO)

价值中国:你认为今天的世界,人类面临的最大挑战是什么?包括中国在内,世界上不少地方,已经有人开始热切地讨论和探索人工智能的前景,比如:半人-半机器的“新物种”的出现。但是,也有不少业界领袖开始呼吁人类要警惕人工智能可能给人类未来带来危害。

SALIM: 我并不认为人工智能的前景是我们今天需要考虑的核心问题。人工智能或者机器人,要获得真正智能、在真正意义上可以应用,我认为还需要很长时间。至少20-30年之内,这都不是最核心的问题。我认为最核心的问题是:我们应当运用创新技术及指数型技术,来解决人类最大的难题。

就象奇点大学所做的那样:奇点大学的愿景是以创新及创新技术,推动人类宏大问题的解决!包括教育、能源、环境、健康、食品、水、居所、安全、太空等人类最重要问题。奇点大学因此提出了“影响力投资+指数型组织”的创新思维。

影响力投资是价值观,即商业项目不应只单纯考虑商业价值,也需要考虑社会价值;需要考虑商业投资对社会进步的正向影响力。这也是推动特斯拉等创新企业,几十年如一日,从0到1,艰苦创业的最大动力!

指数型组织是方法论,即在今天互联网已经成为商业、经济、社会的基础大环境的背景下,企业成长必须是指数级的快速成长,才有在市场立足的机会:远远不只是10%、20%,而是至少“5年10倍”、甚至更高速的成长!

(采访/撰稿:王珊 ;采访时间:20161103)

Salim Ismail
简介

奇点大学全球大使。ExO Work(指数型组织)联合创始人兼董事长。天使投资人、并行企业家、畅销书作家、演说家。他所撰写的《指数型组织》长时间荣登美国畅销书排行榜,并被翻译成20多种语言,全球出版发行。

1965年出生于印度;1975年左右,随父母移居加拿大;1989年从加拿大滑铁卢大学毕业;1999年担任纽约商业论坛COO;“911”事件后,他创办了纽约捐款基金会,负责纽约市的灾后重建公益项目;2003,获评“纽约市40位40岁以下的企业家”;2003~2006年,他共同创 办了PubSub互联网服务公司;2007年移居美国硅谷,出任Yahoo公司副总裁,参与创办内部孵化器,;2008年,应美国航天局(NASA)的邀请,参与创办奇点大学,并担任奇点大学全球大使至今。
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