MARCO：《关键优势》一书是我这几年以来的研究成果，是在观察了不同的公司的“生态系统”，在了解了它们是如何繁荣和发展、竞争和衰落之后总结出来的。通过我对《财富》500强企业的研究，我开始意识到生物学上的生态系统与商业网络是十分相似的。一个公司的成功依赖于其生态系统的正常运作，也就是它的供应商、消费者以及合伙人。

我发现传统的商业范式比较强调企业的内在能力，而这一范式已经不能适应现在广泛联系的商业生态系统世界了。今天，成功的企业都利用我所谓的“关键优势”，这是一种通过利用整个商业网络的合作能力来获得的具有竞争力的优势。

STEPHEN：在《关键优势》一书中，您描述了两种类别的客户。请您再描述一下这两种类别，并介绍一下他们的需求。

MARCO：在我《关键优势》这本书中，我企图找出这两类客户独特且迅速变化的需求。第一类客户，或Ａ组，是由IT产业的关键决策制定者和执行者所组成的，他们对其公司或产品的生态系统有一定的了解，但仍在寻求一种更深入的了解，看怎样才能有效的影响和维持其生态系统。

很明显，为了制定出系统策略来维持他们的生态系统，Ａ组被认为是在商业决策中更加有组织和分析能力的。

第二类客户，Ｂ组，也包括关键决策制定者和/或执行者，只是这次他们不仅仅是来自IT产业，而是同时有来自其他产业的（如：商业运营和制造业）。B组了解其交易的程序，以及企业本身以外的事情。这一组主要是对有影响力的IT工具及其在商业上的运用感兴趣，以帮助他们更加有效的与其他企业进行竞争和合作。

STEPHEN：那企业该怎样来了解他们的依赖性和之间的关系，识别内外关键的资产，构建贯穿整个商业生态系统的实力？

MARCO： 要了解你的企业的依赖性，首先要认识和测定其所在的商业生态系统的健康状态和潜力。我在书中，概括了三个步骤，通过这三个步骤，一个企业可以比较好的了解她的各种关系、依赖性、实力，还有弱点。

第一步就是分析和了解你的生态系统。这意味着要对生态系统的结构、主要参与者、竞争以及市场的全面的健康状态做一个深入的分析。通过这个过程，你就会认识到企业存在的主要问题、实力和弱点以及潜在的合伙人。分析完成之后，就应该立即确定目标，追踪和分析生态系统中最临近的领域和合伙人。这是非常重要的，因为通过合伙、协作和共担风险，外围组织的一个功能就是将一半或更多的价值附加在许多产品和服务上。然而，大多数的企业并没有充分重视这些外部的因素。

第二步是制定一个基于这种分析之上的策略。通过学习获得的洞察力，开始给企业在生态系统的“角色”进行定位。就像我在书中所指出的，一个企业可能扮演四个角色，包括：帮助者（an Enabler）、建设者（a Keystone）、统治者（a Dominator）、或者一个投机者（Niche player）。

第三步是围绕着企业新的策略来扩展贸易。从首席信息长（CIO）的角度出发，现在是时候对你保证能扩展贸易的计划，提出一大堆质疑了。哪些质疑呢？诸如：我将需要利用什么技术？我需要的适当的程序是什么？等等。在生态系统中竞争，处理一系列复杂的关系，要求拥有新的能力，这也是首席信息经理们的一个新任务。随着对外购服务越来越多的依赖，例如对重要资产与能力的依赖，对生态系统策略的执行和在此策略中首席信息经理的角色，对一个企业的竞争力来说，会变的极为重要。

上述三个步骤将使你的企业对其各种关系、依赖性、实力以及弱点有一个更好的了解。

STEPHEN：您对外包、创新及其意义有什么特别的看法吗？

MARCO：我们看到越来越多大大小小的交易都关注外包，许多机构不仅外包一些非核心功能的东西，如HR或者IT的基础构造，而且，他们也开始依赖一些至关重要的商业活动的合伙人，像创新和关键策略的合伙企业。从卫生保健到金融服务，外包的市场已经增长到将近1万亿美圆，近期不会降低。这个吸引力是很明显的，企业持续外包，不仅是为固定的成本，为综合的低成本（通常是高技术性的）劳动力市场，而且，通过将非核心的力量转移到第三方卖主，来提高他们的战略能力和改善创新能力。

以医院和医院系统为例，出于对病人的照料，研究与开发和教学被认为是许多医院的核心工作，那将办公室的功能转移到专业运营的公司会是很有意义的事情。把照料病人的事情留给医院，而把专业运营交给高技能的熟练的运营商。这样，我们将会看到市场上会拥有各种类型的专业服务和服务的供应者，这是好的消息。当然，外包于对存在着的、充斥着秘密的一些不利因素，就像一支不停闪烁的发光棒，因此，我认为在媒体面前和通过公共政策，这些问题将得到解决。

关于这个话题，值得一提的是一个企业在做有关外包的任何决定时，都必须清楚自己所放弃的、不可避免的，在外包的活动中肯定要失去某些东西，所以，关键是确定失去的是什么，之后权衡你的决定所带来的风险。

STEPHEN：您看到中国有什么特殊的、正在发展之中的商业生态系统的例子吗？

MARCO：毫无疑问，中国在全球的经济中是占有重要的一席之地的。我们刚刚也已经看到他们的优势有多么的大，他们已经成为几个制造业和科技公司中的IT生态系统中重要的一部分。

我在中国还没有看到商业生态系统。不过，我看到的是中国的组织正在发展的全球生态系统中扮演着重要的角色。从航空产业到半导体产业，从电子产业到软件产业，中国的企业正在扮演着从来没有过的、越来越多的角色。

STEPHEN：比尔•盖茨非常认可您的工作，请评论一下他所说的。

MARCO：在微软公司发展的早期阶段，比尔•盖茨就理解了他应当扮演一个重要角色的观念，并且敏锐的意识到他的公司是在生态系统中成长。结果，微软构造了我书中所总结的许多基础理论。其中最明显的一个角色是作为一个“帮助者”（Enabler），他关注的是推动其他软件开发者的活动。你知道，微软是以开发工具开始的，而不是DOS或WINDOWS，但是公司在业内作为帮助者的角色最终使它走向了对WINDOWS的开发。

个人简介

MARCO IANSITI, 哈佛商学院，David Sarnoff商业管理教授，技术和运营管理研究单位（Technology and Operations Management Unit）成员。他教授许多有关创新、企业和运营的行政和MBA课程，也是哈佛大学商学院两门课程：“产品开发管理”、“开创新的企业”的创建者（与哈佛大学商学院教授Myra Hart合作）。他是技术和运营策略以及创新管理方面的专家。他的研究主要关注技术创新、产品开发、企业家精神、运营管理，特别是组织的生产力、机动性、适应性的推动力。他最新的研究是关于组织网络的创新和运营，调查了包括微软、IBM、Hewlett Packard、沃尔玛、AT&T、戴尔等大型企业的策略和创新过程。

他曾独自撰写或参与了超过50篇著作、论文、案例、笔记。他最近与R. Levien合作的论文《策略的生态学》，发表在2004年3月的《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上，他与R. Levien合著的新书《关键优势：新型商业生态系统对战略、创新和持续性意味着什么？》已在2004年8月出版。Iansiti教授是许多财富500强企业的顾问，是关键策略公司的执行董事，这个咨询公司是他与人合作的，同时也是Avnera，一家无线芯片公司的联合创办人。