现代企业间的竞争,不单纯是规模与价格的竞争,最根本的是企业核心能力的竞争,竞争的实质是看谁能赢得持续的不断发展的领先优势。这就要求企业、尤其是中小企业以不断提高核心竞争力作为长期制胜之本。
对于中小企业核心竞争力,主要强调资源的整合、独具性和持续发展优势。因此,企业核心竞争力,是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业持续发展的能力。它具备四大特点:
第一,资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源,也不能只是能力,而是两者的有效结合。资源是基础性的,没有资源,企业就失去了竞争的基本条件;但仅有资源优势而不具备转化资源的能力,也不足以形成核心竞争力。第二,独具性和持续性的结合。核心竞争力必须有资源的独具性,没有独具性就没有区别于他人的优势;但独具性还必须与持续性联系在一起,以保证企业具有持续发展的竞争优势。第三,对资源的有效整合。核心竞争力是以资源为基础的,但资源不能是零散独立的,而应是有效整合起来的。没有对资源的合理组织与协调,无论企业的先天条件有多么好,其优势都难以真正发挥出来,更难以持续维持下去。有效整合资源是一系列复杂技能的集合,也是建立在中小企业内外职能互动基础上的集合。第四,动态实现的过程。竞争力不是永恒不变的,而是一个动态发展的过程。企业核心竞争力必须持续不断地创新、发展。
中小企业竞争力工程副秘书长吴文钊先生认为:蒙牛的快速崛起是资源整合的成功,它堪称一个快速崛起的经典案例;奥康领跑中国鞋业也是产业链上下游间的资源整合的成功;百事流行鞋从诞生之日起,也是依靠分工协作,强化产品、品牌和渠道的协同运作而成功;事实上,资源整合已经成为企业快速发展的秘诀。
吴文钊先生同样认为:核心竞争能力并不是通常人们所谈论的市场营销、产品开发或客户服务等管理体系的简单运用,它应该是企业战略选择、战术选择后的各类基础管理能力的整合,要让这些能力围绕战略方向和目标、围绕战术方向和战术实施而建立、配制与培植。
例如,沃尔玛为了实现其“天天低价”的战略目标与选择,它于1970年率先建立起了跨越全国的卫星网络信息系统,以此获得优于任何一家大型跨国零售业的运营、仓储、资金运用等方面的成本优势。正是天天低价这一战略目标,通过信息系统的这一战术性的实施过程得以实现。
同样,花旗银行能在80年代成为美国信用卡业务的龙头老大,是依靠“诚信、信用”战略选择,构建起了“专有的客户消费行为数据库和客户信用评级系统”;麦当劳的成功是源于它所推崇的为大众提供便利餐食的战略选择,而构建起了在店面选址和运行方面的卓越能力。
核心竞争能力的选择并没有固定的模式,也决不是一成不变的。企业必须根据自身的经营战略,市场和竞争环境的变化以及企业所能拥有的资源等不断开发和调整核心竞争能力。印度制药企业在国际医药行业的成功便是一个非常值得借鉴的案例:同大多数国内企业一样,印度企业的发展起点也是利用当地的成本优势开展低附加值的原料药出口,但随着印度企业对国际医药市场需求及其运行环境的深入了解,他们很快便将经营重点转向制剂品种的开发和生产。在制剂经营上,印度企业选择了抢仿即将到期的专利药的竞争策略,充分利用企业对相关法规政策的熟练掌握以及药品快速仿制的研制能力,在欧美市场上取得了巨大的成功。而近期一些印度领先制药企业的经营重点更是倾注于原创研发能力的建设和培养,以增强企业与国际巨擎长期抗衡的实力。由此可见,核心竞争力的选择是一个动态、系统的过程,是始终围绕中小企业的战略主旨加以实施的。
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