X国企信息化调研总结报告

曾加刚 原创 | 2011-04-26 16:22 | 收藏 | 投票

 本文章编写于2008年,仅供交流参考。
 
    为进一步更好地规划和建设X国企信息化,在其发展过程中,我们对中石油、中海油、宝钢、中石化等国内国有大型企业进行企业信息化方面的调研,这样,便于X国企更好的借鉴成功的经验、总结失败的教训,为X国企的信息化适应X国企业务发展战略提供可靠运营支撑平台,为X国企的可持续发展提供可靠的核心竞争平台。我们主要从各企业的信息化建设现状、信息化管理、信息化运维、信息化考核等四方面做总结描述,最后做出结论。

  一、信息化建设现状

  按照科学发展观的要求,坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化,以体制创新和机制创新为动力,在国资委的正确领导下,各国有企业的信息化建设都取得了不同程度上的成果,通过这次调研,我们发现现在各中央企业信息化建设的现状主要体现在以下几方面:

  一)综合管理信息系统向全局性、集成性应用阶段发展,集团管理控制能力增强

  这次调研的中央企业基本上已经建设覆盖全集团的综合管理系统,并强化各项管理业务之间、关联协作企业之间的实时沟通与协同,规范管理流程,加强内部控制和风险防范,努力实现跨地域、跨企业集团管理模式创新。管理信息系统从各部门、各成员企业局部单独应用,逐步向跨部门、跨企业集成应用的阶段发展,集团公司对下属企业的实时管控能力、业务协同的能力进一步增强。例如:中国石化集团已有上中下游62家企业ERP系统成功上线运行,进一步规范了各企业的财务、计划、采购、销售等业务管理流程,强化了费用、应收、应付、销量等关键业务控制点的事前和事中控制,初步实现了资金流、物质流和信息流的动态“三流合一”。

  二)深入应用专业信息系统,为做强做大主业提供强有力支撑

  调研的企业都立足所在行业,在主营业务各环节大力推广应用信息技术,建立统一的业务流程标准和业务运营信息系统,规范业务流程、操作标准和管理流程,推动业务创新,提升市场竞争能力。使的信息化成为各企业自主创新取得突破性进展的关键因素之一,同时,像宝钢大力推进MES与ERP的结合,生产经营自动化和网络化建设,优化业务管理流程,推进各环节业务数据共享,提升了业务运营效率。

  三)电子商务取得新成效,进一步提升了企业竞争力

  在调研的企业中,他们充分发挥信息网络的优势,深入开展网上服务、在线交易、集中采购等电子商务,取得明显成效。中国石油集团、中国石化集团等企业建成具有采购和销售等功能的电子商务系统,组织网上集中采购和产品销售,降低采购成本、规范购销业务、规避暗箱操作、提高工作效率。中国石化集团物资采购电子商务系统从2000年8月投用至今,网上采购品种从最初的8个大类、5000多种物资扩大到目前的56个大类126,700种物资。到2006年底,网上累计采购成交金额2,887亿元,累计节约采购资金近百亿元。宝钢集团等企业将产供销综合管理系统和电子商务系统整合在一起,响应市场速度大幅提高。

  四)大力开发利用信息资源,提高了科学决策和技术创新能力

  在调研的企业中,其企业积极通过数据挖掘、信息网站、知识管理等,加大力度开发利用信息资源,实施信息分级共享,为管理决策和技术创新提供了有力支持。中国石油集团采用统一平台建立了1600个信息门户,上网信息80多万个文档,公司员工通过信息门户系统实现了对网上信息和服务的共享。

  五)信息化基础环境进一步改善,为加快发展并实现新目标做了必要准备

  首先,调研的各企业积极建立集团企业级的信息网络平台。它们以集团总部为核心,建立了覆盖各地成员单位、安全高速的专用信息网络。有些企业专网还实现数据、语音、视频等多媒体应用,有效支持了日常办公、财务管理、生产运行调度等各项业务应用。其次,企业基本建立了集团公司级的信息数据中心。整合分散在各环节、各子企业的业务数据资源,基础数据存储零乱、信息资源共享困难等问题得到不同程度地解决。再次,信息化标准规范建设取得积极进展,为各种信息系统实现集成、共享、协同创造了新条件。最后,信息化建设组织领导工作进一步加强。信息管理在公司治理中的地位得到提升。如中石油、中石化等企业强化了信息化工作统一管理。2006年以来,中石油、中石化、中海油、宝钢等一批企业专门召开信息化工作会议,对本企业的信息化建设做了部署,明确了下一步的发展目标。

  综观国际信息化发展历程,大体可以分为四个阶段:一是从二十世纪六十到八十年代,以公司内部各业务部门为主体,以计算机技术为依托,建立分散独立的信息系统;二是从二十世纪八十到九十年代,以公司级层面为主体,以互联网和跨平台技术为依托,建立公司ERP基本应用的平台;三是二十世纪90年代后期,深化集团层面的ERP核心功能和扩展应用,逐步建立从生产现场到管理决策的纵向集成的信息体系;四是进入本世纪,结合战略重组/流程改造和新信息技术的流程创新,加强企业竞争力和实现企业转型。

  客观来看,我国国有大型企业的信息化建设大部分都处在国际信息化发展的第二、三阶段,与主要国际同类公司存在一定的差距,由于国内大型企业信息化处在的位置,目前,各企业的信息化建设正处在重要的转变时期,这个时期横跨3-5年,即由企业内部ERP平台的建设转变为集成统一业务管理信息系统平台的建设;由ERP基本功能的应用转变为ERP持续深化和扩展应用;由以信息系统实施为主转变为信息系统实施和业务管理咨询并重;由以信息系统建设为主转变为信息系统建设提升和运行维护并重。这些都标志着现阶段信息化建设还存在中央企业在信息化建设方面还存在不少困难和问题:企业监管信息系统难以适应企业快速扩张和增强集团控制力的迫切需要;信息化技术标准规范体系基础薄弱,难以适应信息系统集成共享和业务协同的迫切需要;信息网络安全建设滞后,成为制约信息化建设加快发展的瓶颈;集团公司和成员企业的信息化管理和技术队伍参差不齐,难以承担组织各成员单位根据企业发展战略建设全局性、集成性信息系统的重任;企业信息化工作管理体制和保障机制还不健全,难以适应信息化持续快速健康发展的迫切需要;信息化建设与传统管理模式之间存在矛盾,信息化优势尚未得到有效发挥,影响信息技术进一步深入应用。

  二、信息化管理

  中央企业信息化建设的近期主要目标是:到2010年,基本实现中央企业信息化向整个企业集成、共享、协同转变,建成集团企业统一集成的信息系统;多数中央企业的信息化基础设施、核心业务应用信息系统和综合管理信息系统达到或接近同行业的世界先进水平。这个目标包含两层意思:一是到2010年所有中央企业都要建成统一集成的信息系统。解决目前信息化分散建设、各自为政问题,实现集团内部的互联互通、资源共享,实现企业信息流、资金流、物质流、工作流的融合。二是多数中央企业到2010年在信息化基础设施、核心业务、综合管理三个方面,与同行业相比接近或达到世界先进水平。目的是应用信息技术突出抓好主业,做强做大主业,提高集中管控能力。为实现这些目标,我们从信息化管理的信息资源管理、信息系统管理、基础设施管理和信息化组织四部分来进行说明。

  一)信息资源管理

  信息资源管理主要从三个方面来体现:首先是信息资源的使用,由于国有大企业集团的层级多,机构庞大,在适当的组织层面进行信息资源的使用权分配是必要的,只有这样才能保障信息资源使用权限的调整可以迅速的满足业务的需要,发挥信息资源的作用;其次是信息资源质量控制,最主要是控制源头,确保数据的准确性,控制数据的传输过程,减少二次录入,数据管理员管理,确保数据的质量;再次是信息资源的安全,国有大企业信息资源复杂而庞大,加强信息资源保护,做好灾难备份工作,数据库也应实时备份,由于国有大企业的商业信息重要性,应加大安全设备的投入,符合一定的密级。

  二)信息系统管理

  依据国有大型集团企业在信息系统管理方面的管理特点,包括信息系统的集成规划、信息系统的选择、信息系统的实施。对于信息系统的集成规划由于国有大型企业集团大多历史悠久,信息化建设起步较早,早期对信息化规划缺乏足够的认识,现在应逐步建立起信息系统的标准化的架构,在未来逐步淘汰落后的信息系统、更新先进的信息系统的同时,逐步建立集成的信息系统平台,对于一些流程上的特殊需求,企业应优先选择设计新的功能,而不是新的信息系统,这样可以保证信息系统有较高集成性;对于信息系统的选择,国有大型企业集团的信息化实施周期较长,在选择信息系统时应以尽量选用成熟的信息系统;对于信息系统的实施,国有大型企业集团层面的信息部门侧重于支持集团管控的信息系统,而特定组织层面的信息部门则更多的侧重于业务功能的实现,一般来说,通过专业的第三方实施,即可以保障集团的管控时发挥中立性的特点,又可以在业务实施中发挥专业性的特点。

  三)基础设施管理

  依据国有大企业在IT基础方面的管理特点,其主要包括数据标准化,IT基础设备标准化。国有大型企业集团应建立数据编码小组,数据编码统一由集团层面控制;更应该统一IT基础设备配置,使IT人员能提供更可靠、更及时的支持,大量地减少复杂问题的出现次数,同时也可以有效利用硬件供应商提供的服务。还有一个好处就是在信息系统的推广过程中,也会因为标准化的IT基础设备而使软件推广变的很容易,缩短软件升级的时间,缩短信息化的推广工作。

  四)信息化组织

  信息化组织的建设原则是使IT活动与企业的管理现状一致,很多企业的信息化失败的根源在于信息化组织能力的不足。信息化部门的员工队伍知识水平、能力高低直接决定了信息化工作的技术支持能力的高低。对于国有大型集团企业来说,错综复杂的信息系统的维护者必须是高级的IT人才。IT人才是特殊的人才,IT行业的薪资水平较高,所以集团企业应对IT人才实施特殊的人力资源政策,并根据自身的IT能力,和未来的发展需要,提前储备、培养IT人才,一方面提高信息化部门的业务能力,另一方面也要提高公司各岗位的IT能力,为IT的进一步升级做好准备。

  三、信息化运维

  随着企业各单位逐步完成信息系统上线任务,特别是ERP系统平台和生产指挥平台及电子商务系统平台,各信息系统在未来的系统维护和支持的工作将面临挑战,如何利用公司的组织架构,在有效成本控制之内,形成一个高效率、高质量的支持运维团队将对信息系统体系稳定运行至关重要。

  经过对上述公司的调研,我们发现企业信息系统运维的组织机构一般来说管理部门是由公司的信息部来主持,其具体执行一般由三种模式组成:



  一般来说的信息系统运维组织由企业信息部、信息系统运维支持中心、各分子公司运维技术团队、外部系统供应商和技术服务商组成(参见下图),其中以下运维支持中心采用内部人员编制来进行描述。


  



  采用内部人员编制的信息系统运维支持中心各岗位的职责说明和相关的角色要求如下表所示:

  

  四、信息化考核

  信息化绩效考核是企业绩效管理体系的重要组成部分,目的是为了改进部门或员工的工作绩效,考核与计划密切相关,既可针对个人,也可针对部门或项目团队或企业。众所周知,企业长期目标需要通过每年的计划逐年实现,信息化工作也一样“年初定计划、年底再考核,如果发现结果有偏差,只能来年再改善”,所以考核不能光在年底做,在年度计划执行中也要做,以便及时发现问题与偏差,进行调整或改进,以保障年度目标的实现。CIO重视结果固然没错,但也要重视控制过程式的考核,不管这种考核是月度考、季度考还是半年考。针对IT部门的考核体系如何建立,应权衡各方因素综合考虑,因为考核与其他管理行为一样,是有管理成本的。通过对上述企业的调研,我们发现对于国有中央企业存在如下两方面值得额外注意的地方:

  一)国资委对中央企业的信息化考核

  对于国有大型企业,国资委颁发的8号文件《中央企业信息化水平评价暂行办法》中就明确给出了对企业信息化具体的考核指标,主要由6个要素构成:领导力,基础建设,应用、集成与创新,IT服务管理与IT治理,信息化人力资源,信息化效果等。通过分析中央企业信息化指数评价指标及权重(如下图),我们不难发现,各中央企业信息化差距的主要指标分布在:领导力,基础建设,应用、集成与创新,IT服务管理与IT治理。对于其他两个指标,信息化人力资源与信息化效果不是最主要的考核,如果前四个指标做的好,相对来说后两个指标也肯定不会差。

  经过最近7年左右的IT规划与发展,各中央企业在前四个指标上表现各异,其主要特征是:基础建设不分高低;领导能力不分上下;应用、集成与创新成为差异焦点;IT服务管理与IT治理成为提升要点。



  二)企业内部的信息化考核

  中央企业都是集团型的大公司,由众多的分子公司或三四级分子公司组成,对于公司总体的考核是建立在对分子公司考核的基础上,对于IT部门来说,其考核可以按照以项目管理为主线、专业IT管理为辅线的内部管理体系来进行,或者借鉴其他部门的“平衡计分法”等,我们必须明确以下问题:

  考核对象:“团考”针对的是整个IT部门,还是仅仅针对二级部门;项目考不考;跨年度运作的大项目如何考:“个考”考哪些人。

  考核组织与分工:由谁来考?总裁还是分管副总裁,抑或是人力资源总监牵头的考核班子,或是IT部门管理层自己考核下属员工。

  考核内容和项目:除了计划、任务完成情况外,是否还要对内部管理、团队协作、员工成长及内部客户满意度等进行测量:“团考”与“个考”内容能一样吗;不同专业性质的二级部门或员工的考核内容能一样吗?

  考核指标及评价标准:制定哪些KPI;要区分不同岗位吗;每个KPI的评价标准如何定;如何将定性指标量化;各个指标的权重如何分配:“团考”和“个考”如何关联。

  考核方式和周期:是用表格测评,还是访谈;测评表、调查表的内容、分值如何制定;访谈提纲是否要统一;选哪些访谈对象;被考核对象是否要先小结与自评;测评要几个纬度;年中考核与年终考核如何区分与关联。

  考核结果及应用:考核结果如何反馈、谁来反馈;考核结果不理想,是否要调整任务或岗位;要不要和奖励直接挂钩;年中考核的改进建议,年终考核如何检查。

  总之,信息化考核从创新、经济、服务三个大方向,结合个人或团体具体的业务和素质,融合人力资源部门,将考核与奖惩、任用挂钩,为国资委的信息化考核奠定坚实的基础。

  五、结论

  经过上述的分析说明,不难总结这次调研的收获,归集为以下主要三点:

  一)管理要整体化

  各企业从不同的角度、业务都要求归集做到“统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理”,这是由于企业的性质及业务发展要求决定了企业管理要整体化、系统化的进行战略性思考,这样便于:
 

  •  管理决策方面:利于迅速决策,提供更准确的决策信息支持
     
  • 管控方面:管控更加清晰明确,改进内部控制
     
  •  财务方面:提高预算和现金管理能力
     
  •  资源管理方面:优化人力资源管理配置
     
  • 业务与流程方面:驱动业务流程改进,增强项目和资金管理能力,提升采购管理、节约成本,优化物资库存,降低维护成本,健全成本控制体系,完善客户关系管理
     
  •  生产效率方面:提高市场响应速度,提高工作效率

      

      二)运维要市场化

      企业信息化在经历过漫长的投资和建设后,其运维就显得额外重要,企业的业务发展战略一定程度上受限于信息化的运维,未来企业的发展很大程度上依赖企业信息化的平稳运营。依据调研的情况,企业信息系统运维的组织机构一般来说是由公司的信息部行使其管理职能,而对于具体执行部门一般由三种模式组成:信息化运维内部人员编制组成运维团队、外包运维、组建体制外的公司。其三种模式各有其优缺点,企业可以根据自身的情况决定选用不同的运维模式,但是,未来企业的发展,特别是国有大型企业,由于其企业的性质和某些特殊的职能,我们现在要尽可能的采用组建体制外的公司,充分发挥机制创新和人才优势,激励员工,采取灵活的财务预算管理,打造自己的核心竞争力,一方面为企业未来的发展提供稳定、可靠、安全、放心的信息支撑平台,另一方面还可以加入市场竞争,为企业创造利润,减少IT投入。

      三)考核要标准化

      由于IT行业的从业者和国有企业的员工,他们的市场机制与环境都不一样,这就要求国有大企业信息化考核的标准会有所不同。IT部门员工与非IT部门员工的考核,IT管理人员与非IT管理人员的考核,员工与管理人员的考核等,在国有大企业,一定程度上其激励机制与考核指标不一样。加强与市场的融合,协同人力资源部门,建立科学的考核方法与标准,一方面为国资委的信息化考核奠定厚实的基础,另一方面为企业信息化的平稳运行建立科学的人才知识库。

 

个人简介
长期从事企业信息化方面工作,欢迎探讨信息化资本。
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