技术管理新势力

管理层支持企业培训的八大心法

罗百辉 发表于 2008/12/10 14:08 1283次点击 | 收藏

  如何使管理者来支持培训工作,我出八大心法。

  第一大心法:播种机

  所谓播种机,就是一把手带头,促使管理层当讲师,推动教学型组织的MIT培训文化。MIT即让管理者当讲师(ManagerisTrainer)。如果经理都来当讲师,对推动整个公司的培训就打下了良好的文化基础。一般来说,管理者对培训的支持分为六个层次(图二),由低到高,依次为接受、鼓励、参与、强化、实践、培训中任教(MIT)。最高的等级就是任教当老师,MIT,如果达不到这个层阶,培训工作其实是很难真正推动的。

  我来举一个例子,联想早期的核心价值观是把员工的职业发展融入到企业长远发展中去,后来整理出十六个字,叫“服务客户,精准求实,创业创新,诚信共享”。如何把这种新的核心价值观推动下去,当时有很多的选择,可以像摩托罗拉那样,搞三张图下去研讨,也可以请一个培训中心的老师,或者是请外来的讲师团推广下去。但后来,这几个方案都没用,而是在联想内部培训了部门总监级以上的一百多位干部来当讲师,再由这些讲师带头去推行、传播。当干部走上讲台,尤其是杨元庆先生和高级副总裁进行第一讲以后,整个局面被打开了。结果先后有一百五十四位讲师,办了大概有一百一十多场次的培训。虽然这些干部未必讲那么专业,可是讲的是自己的文化,是自己在联想发展的历程,讲的得发生在身边的案例,这个感觉就大不一样。正是通过这种方式,新的核心价值很快根植在每一个员工的心中。这就是干部当讲师的威力。

  使用播种机时要掌握这样几个使用秘诀:

  1、 要充分利用公司的培训文化特点,借足一把手的势能与资源;

  2、开发和引进好的成熟课程。要舍得花点大钱;

  3、城市保卫农村,先做活几个根据地,推拉结合,层层推进;

  4、要有高质量的内部培训师培训,并且有一个培训支持团队,务必保证他们第一次就成功。因为他们上课感觉不好,就会极大打击他们的授课热情。

  第二大心法:个性化

  个性化就是关注管理层的个人成长需求,敢于给他们安排高品质的培训。无论如何,一定要敢于和善于影响高层,每年做访谈的时候,永远不能只对员工做访谈,要学会走上层路线,跟着你的总监,或者跟着你的更高层的总监去跟CEO或副总裁们聊一聊,这都非常的重要。

  个性化使用要点:

  第一、 把自己当导演,敢于把他们当学员;

  第二、 第二、既选对的培训,也选贵的培训,优选课程;

  第三、每年选送几个EMBA的名额,让高手来帮助他们;

  第四、制定高层经理个性化能力发展计划,这会让管理层觉得你的工作很专业。

  第三大心法:疫苗针

  这是针对中层干部的。培训要有体系,因此要先补课,打通管理语言的一致性。

  干部的管理语言不一致,会导致很麻烦的后果。联想在2002年到2003年时,推了一个叫MAL课(意即ManagementAtLenovo),也就是所有管理者都要参加一个管理基础课程。我们第一步,先给所有高级管理者在九华山庄做了两天的课程,叫高级管理课程研讨(但实际是管理基础的内容),请一个高级顾问来上课,让决策层认同培训的内容;第二步,再给所有的中层干部,总监级的干部上了一遍;第三个步骤把我们自己的优选的,有上课能力和愿意讲课的副总裁和优秀总经理,训练成讲师,然后让他们来教老的一线经理,把他们的意识贯彻下去;第四步是由我们培训中心的经理和讲师来训练新任的经理。四步贯彻到底,把联想所有的管理人员一致性打通,每个人都得上,这就叫MAL,这点非常重要。很多时候,培训工作不推进,就是以为高层都不知道下属在学习的内容,又怎么谈得上辅导。

  者一定要学会给干部训后提要求,要敢于提要求,无论他是多么高层的干部,你都要善于在训后给他提要求。说到这儿,有些人会问我:“那你告诉我,副总裁培训完以后,怎么跟他提要求?”其实很简单,你可以在最后验收的时候,搞个验收会,务必设法把董事长请来,把总裁请来做考官,还把培训的老师请过来。然后让副总裁做一个汇报,比如说先交论文,交完论文以后,每个人做十五分钟汇报,然后评分,再颁发一个诸如最佳学员奖等。这样,学员们就会认真地和表现,这样在高层面前也能建立培训工作的正面形象。只有项目做出效果,领导才会信任你,先把血止住了,他才会允许你治胃病。当然给领导的内容一定要有体系,什么层级的经理和员工应该上什么课,就如同大学里的各年级的课表一样,让大家都有个整体概念,这也是必须的。但我想强调的是课程体系不仅仅是课表,体系有效的最终验收标准还是效果。

  疫苗针使用要点为:

  第一、设计培训课程体系图;

  第二、敢于坚持专业,并巧借外力TTT;

  第三、用田忌赛马策略,上下一起补课。就是高层打中层,中层打一线,然后我们打经理;

  第四、一定要学会对干部训后提要求,无论干部的层级多高,你都要敢于和善于给他们提要求。

  第四大心法:Q12

  第三大心法是针对中层干部。对于一线干部,要用Q12法。Q12是什么呢,是抓住公司一线经理,死死抓住,通过测评推动干群沟通,改善小气候,促进基层。帮助主动脉,打通微循环。

  在公司里,影响客户的主体是员工,谁影响公司的员工呢?我们发现,对员工影响最大的是整天跟他泡在一起的一线经理,所以观点对我影响也非常大。这也正应了中国的一句老话“县官不如现管”。《首先,打破一切常规》这本书就讲了这12个问题,这12个问题就构成基层环境氛围与员工敬业度衡量的KPI(见图三)。通过测评和管理这12个问题就能有效地推动一线经理和员工之间的沟通,通过改善、影响他们二者的互动关系,来影响整个企业价值链,来推动业绩的增长。

  什么叫帮助组织打通微循环?比如整个公司高层都有很好的愿景,主动脉很热,可是微循环很差,手指尖冰凉,而问题就出在中层干部和一些经理身上。这个时候就要让中层经理的核心,帮助主动脉,打通微循环,不让他们成为隔热层和电阻层。

  如果你有机会接触到Q12,或者说引进Q12,以下几点需要注意:

  第一、一定要有高层的参与;

  第二、通过培训的方式来推广,在内部形成项目讲师和各级讲师梯队,同时还要有辅导员;

  第三、狠抓落实,以先进带动后进。也许在刚开始推的时候,很多人可能会有意见,我们要抓住最积极的人,让他们进行经验分享,给他们颁发奖状,宣传事迹,先进带动后进,其他人就有压力。

  第五大心法:长板凳

  其实你的企业不一定非要通过Q12,也可以通过anyidu.htm'' title=''manyidu,员工满意度'' target=_blank>员工满意度调查或360度民主评议来促进干群沟通。应该谨记的一点就是,测评的结果不能束之高阁,测评的目的是为了推动管理,要推动管理,就得要与员工见面和沟通。我们不仅要着眼于眼前,还要狠抓各级后备干部,以及领导人才梯队的建设,就是俗称的长板凳计划。这样,如果有人走了,后面的人就能够跟上。采取多阶段的行动学习法,使选、训、考、用合为一体。

  用友的后备分公司总经理培训是比较经典案例(《培训》杂志2005年第11期“名企案例”对此有详细介绍)。我们是怎么做的呢?首先在选拔阶段考核非常严格,整个项目会持续六个月甚至到九个月,要通过管理文化、管理自我、管理员工、管理团队和业务管理五大模块共五个阶段的训练。我们的项目设计包括四个要素:1、课堂学习;2、网络课件;3、光盘学习;4、学习研讨会,就是学习成果的汇报。通过这样来系统提高他们。

  使用这个心法有几点要注意:

  1、要把课程变成项目,不要简简单单的做课;

  2、内外结合,经理课程经理讲。一定要总裁,或者董事长进行第一讲,分阶段进行,持续强化;

  3、进行项目小组的行动学习。比如用友的SAT教学模式,我们在讲课程的时候,会把这个课程,讲师手册,学员手册,讲师PPT发给学员。我们来做教练辅导他们。晚上学员都只睡3、4个小时的觉,进行备课,因为一个小组要来教其他三个小组。然后形成风暴期,规范期,表现期,每个阶段里有方法、工具、技能,学员,因为这样互相教授、高度参与互动的课程,能把他们的管理经验都融合进去,效果相当得好,。

  第六大心法:夏令营

  就是结合公司惯例,利用经理夏令营来使战略、文化、培训结合在一起,建设良好的干部文化。

  这是用友非常有特色的项目。每年七月中旬,我们把所有的中高层干部集中在一起,进行干部文化建设,回顾上半年业绩,沟通下半年工作,用夏令营的形式,设计一些互动的室内外拓展项目来达成建设干部文化的目的。用友的夏令营去年是在井冈山,结合公司的“迎接第三次创业”的战略主题,采取用友红军闯八关的形式,我们把200多位经理分成红四军和红五军,并下分8个师,每个师还有四个团,有师长政委和指导员,还有向导、记者、医生,总指挥,组织十分严密。爬了一天的山路,中午还只吃的是红米饭南瓜汤,晚上再开了个庆功会师宴。大家在晚会上唱得的是自编的用友文化歌,吟的是自编的用友诗词,会场气氛热情空前高涨,激情至今难忘。这种活动极大地增强了干部对战略主题的理解和认同,活动效果也得到的高度赞扬,董事长先生还专门给我们的人力资源部写了感谢信!

  使用心法为:

  第一、结合战略,深挖主题;

  第二、全民皆兵,死抓重点;

  第三、内外结合,以我为主,敢于创新,勇闯新路。

  第七大心法:望远镜

  这是对战略而言。培训工作者要保持对战略和业务嗅觉的政治敏感性,要敢于和善于从战略和业务中发现,甚至是引导出。

  使用望远镜的心法要点是:

  第一、和业务部门经理多吃饭。你跟他们吃饭次数的多少,决定他们对你支持程度的大小;

  第二、多监督战略。要想方设法把课程和企业的战略结合起来;

  第三、访谈一定要找一把手;

  第四、要侧翼包抄,把能做的先做起来。

  第八大心法:显微镜

  培训工作无小事。因为都是和人打交道的,一个表情,一个细节安排得不好,学员就会有意见,甚至造成整个培训局面的被动。所以,在培训组织的细节上要流程化,视觉化和标准化。

  使用心法为:

  第一、采用班主任负责制,责任落实到人;

  第二、采用会务工作表单制,用训前训中训后三张会务单,尽可能所所有细节列出,说明工作标准

  第三、要严格执行,认真落实。并准备多种预防方案如备用电脑、备用硬盘。

  独门心法:发动机

  这是最重要的,没有它,前面所有点都很难发挥作用。所谓发动机,就是指培训工作者要提升自己的培训能力,自己来当老师,不断地复制课程和讲师,持续的付出。培训工作者如果不能讲一两门课程,太可惜了,能讲课就是你的业务能力,能讲课就使你能够在推动培训工作时有更大的影响力。

  做培训工作,要有使命感和责任感,要在公司内部建立良好的个人,建立良好的人脉圈,要拼命地学习。比如,我自己如果想开发一门课程,我的最低标准是要听三门同样主题、不同老师讲的课程,读十本相关主题的书。

  讲了这么多心法,其实作为者,最终要有点使命感和责任感,才会想方设法去推动培训工作,结果不仅组织受益,学员受益,最终还是自己受益!我们都知道学习是一个动词,如果说培训没有效果,是因为我们没有行动起来。知道没有力量,相信才有力量,行动最有力量!我们虽然不能决定企业的未来,但我们可以用行动去创造的未来!

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赵跃 发表于 2008/12/11 16:05 回复
1楼
天湖 发表于 2009/5/10 1:29 回复
2楼
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