企业价值和基业长青的最终决定

张晓峰 原创 | 2007-11-29 15:15 | 收藏 | 投票

「内容摘要」    控制力客观上描述了一家企业的成长性与智力资本势能。可以说,企业的基业长青就是企业控制力与影响力的持续反映。企业与企业家要致力于打造企业未来的成长势能。
      管理者必须透析智力资本与企业价值之间的关系,进而明确企业内外的智力资本关键要素,并有针对性地组织和协调、协同企业的管理活动,这样才能提高管理的效度。 
      智力资本管理是所有企业管理者的必修课。是下一个阶段的管理重点和管理基本功。不清楚智力资本与价值、持续的关系,管理就成了无本之木

  价值中国:最近你致力于智力资本与企业战略方面的研究和培训、咨询,请问为什么选择这个领域?

  张晓峰:回答你这个问题,恐怕还有几个问题需要追问:为什么一家公司会与众不同?为何一家企业会比其它公司盈利性强?是什么因素构成了企业优势的可持续性?为什么我国少有基业长青的组织?又是什么因素了决定了公司的经营范围、企业边界和企业的并购重组?

  过去我们往往单纯注重GDP、营业额,如果不放在企业价值创造与社会财富增值的背景下去考察,这些指标是没有多大意义的。许多企业强调的是盈利,国资监管机构强调的是保值增值,而现在必须强调价值与创造,强调社会财富的有效增长,这就是科学发展观的核心,也是胡锦涛同志在十七大报告中一再强调的创新、和谐与科学发展。

  在这个基础上我们再来看待以下三个问题,就不难找到答案:什么是科学发展?基于智力资本的价值创造才是科学发展。什么是社会和谐?人岗匹配、各得其所才是企业与社会和谐。什么是创新型发展道路?依托知识产权、管理创新等智力资本才是创新型发展道路!

  智力资本管理就是深入到了企业更深的基础层面,透过持续、发展、竞争力、基业长青等笼统概念的背后,来探析更细化、更根本、更便于把握与操作、更有穿透力的要素与路径。就像没有宏观大略就只能拾人牙慧、在夹缝中苦苦支撑而没有一点控制力;企业的人力资本不能只定位在使用价格便宜的三、四流人才,企业在产业链、价值网中也不能安心于无足轻重的环节。有效的行为先需有效的目标,做正确的事首先要有正确的思维路径。

  那么,依智力资本观,企业的战略应该有怎样的思考路径,怎样的评估工具,怎样的制定方法与原则?企业的持续发展离不开战略性思考:智力资本背景下的企业、企业价值与企业成长有何关系?如果把企业战略管理所涉及的企业价值、持续竞争优势、智力资本等三方面作以通盘考量,三者存在怎样的相互制约、相互影响关系?何为基础要素,何为决定要素?这些问题不予解答,企业很难确定自己的方向并给员工、客户、股东一个清晰的导引。

  资金、土地自身不会增值和带来价值回报。只有与智力资本这个能动要素结合,进行配置、组合、拼组、调适,其价值才存在显现、增值的可能性。智力资本管理是企业管理者的必修课。是下一个阶段的管理重点和管理基本功。不清楚智力资本与价值、持续的关系,管理就成了无本之木。

  价值中国:那么对于企业价值,应该从哪些方面去把握?

  张晓峰:企业要明确和牢固确立一个核心概念――价值,要透析智力资本与企业价值之间的关系,通过价值关系明确企业内外的智力资本关键要素,并有针对性地组织和协调、协同企业的管理活动,这样,才能提高管理的效度。

  把握企业的价值需要洞察以下问题:价值的含义:是不是营业额,是不是成本,是不是利润――亦即要明确价值要素;什么因素与价值相关度最大;上述因素怎样作用于价值;价值隐含、潜价值空间何在,还有多大;如何挖掘潜价值;如何促进价值相关因素的正向变化与协调;价值与持续、相关因素三者间关系;打造智力资本价值链。从这个意义上来讲,企业管理可以称为价值管理,价值管理的核心是智力资本管理,而企业的智力资本的运作与扩张服务于企业的价值管理。

  你们的网站叫“价值中国”我认为就很醒目,很有“价值”,也很有意义。只有明确价值要素,探求价值背后的驱动要素究竟分别是什么,然后才有提升价值、创造价值的可能。每一家企业追求的应该是价值最大化,而不单纯是什么资产最大化(国资委过去主要考核保值增值)、效益最大化(几乎是每一家企业绩效考核和指导思想的根本)、股东回报最大化,这是舍本逐末。价值是整体的(不仅仅是企业收益,还包括员工人力资本价值,客户关系资本价值,社会财富增值――履行社会责任、环境友好,资源能配置给促使附加值最大化的智力资本),是未来的(不仅仅看今天的绩效,如果损失整体价值,那么所谓的绩效就是价值牺牲)。

  价值中国:为什么说我国的企业家缺乏战略性思考能力?你强调的企业和企业家应该具备的战略性思考能力是怎样的?

  张晓峰:中国不缺乏劳动力资源,也不缺乏管理者,但是我们缺乏像张瑞敏、柳传志等一样的管理大师,缺乏智本家,即能够进行智本运营而不仅仅是资本运营的企业家。可以预见,十七大之后,智本家将为时代代言,经济、企业和社会发展将更大程度上由智本家与智力资本驱动。今后的时代注定是智本家为主角的舞台,是智本家呼风唤雨的时代。

  成功与失败都自有其逻辑。中国企业的管理者缺乏的是战略性思考,需要完善的是我们对企业价值关系、持续成长、战略增长的重构;制定战略,需要振聋发聩、大声疾呼之后的冷静反思和变革。基于智力资本的商业智慧不仅不可或缺,而且必须弄清其机理、演进与发展。

  在实践上,虽然许多企业都已认识到知识、技能、人力资源对企业举足轻重的重要性,但他们并未认真探悉支持与主导企业未来价值的智力资本要素。他们看待、解析企业的层面仍停留在研发、供应、销售、生产、后勤等分割性活动层面,就更难以基于智力资本进行系统的战略性思考。从具体操作上,他们往往仅仅关注知识的内容,侧重个人的学习,局限于细节的追究,未将战略与学习、实践相连接,忽略了高效的工作流程、良好的文化氛围、有效的运营模式、整合客户智力资本等结构资本平台的综合打造;有的又过分倚重流程的再造与供应链成本的不断降低,使得关系资本与价值网难以持续,直接累及企业成长。对于原来分散的人力资源管理、客户关系管理、文化管理、流程再造、专利管理和品牌管理,也有待于在厘清其内在逻辑关系与匹配关系的基础上,进行结构性整合。而这种整合无疑直接指向了企业组织基于智力资本的战略。

  我认为,要做有效的战略性思考,以下几点是值得关注的:

  一是要“贴现思维”而非“贴金思维”。我们可以容忍放弃一场战役,但我们不能输掉一场战争。我们可以容忍不完美的现在,但我们不能允许没有光辉的未来。局部战役的胜利不足以自喜,短期的盈利不足以头昏,如果是牺牲我们未来的回报作代价,这样的盈利不要也罢。我们是关注当前业绩的“贴金思维”,跨国公司是面向未来的“贴现思维”,孰优孰劣,自不待言。从上到下如果都是急功近利思维模式,都想看到现实的回报,追求什么落袋为安,势必面对科学发展观的反思,面临可持续的诸多问题,这也是许多企业无法超越的宿命。许多企业人才大量流失与企业不能给它的员工描绘、展示一个诱人的远景不无关系。一个没有使命感和责任意识的企业也是很难获得员工、客户、同行尊重的,不论你现在的收益多寡。

  二是不明确企业价值来源就罔论细节。资源配置需要建立在了解价值创造方式、明确企业价值来源的基础之上,亦即什么创造了价值,是怎样创造了价值,如何支持价值创造?按照什么配置资源?可以说,战略是牵引力,文化是推动力,制度是约束力。多数企业往往仅有制约,试问员工激情何在,创造力何在?关键是思维方式和思路,而不是表面化的技巧。现在企业的非理性目标过于业绩导向,忽视了能力发育,会导致不讲规范、乱用资源、损害渠道利益等。由此,企业简单地认为、希望和实际销售的仅仅是有形的产品或服务,而不是要把企业的品牌、理念、模式销售出去,如此状况,如何提升我们的智力资本价值?如何提升客户的价值感知?

  细节当不容忽视,战略更要先入为主!不做正确的事,你把事做得越正确越无益!这种全局观、大局观、未来观、贴现观正是我们欠缺的,正是我们与跨国公司的最大差距。

  三是做有效的管理,先需有效的目标。德鲁克先生在他的经典著作《有效的管理者》中着意强调“有效性”和“有效贡献”,他认为每一个组织都需要三个主要方面的绩效:“直接的成果,价值的实现,与未来的人力发展。”三者缺一不可,因之,每一位“卓有成效的领导者”都必须在这三方面均有贡献。当然,三者之间,可以有轻重先后之分。

  企业的定位和选择无疑是战略层面的重点。定位与选择其根据现在也离不了人力资本、客户与价值、持续发展等命题。反观我们的企业,重视、要求的多为最终的财务结果,多数都上升不到价值的层面,因为价值还有现在、未来之分,有自身价值、客户价值与人力资本价值的区别。在一种错误导向的引领下,除非“妙手偶得”,他们会离“有效的目标”和“理想的结果”渐行渐远。

  四是明确管理是矢量,智力资本决定了企业价值潜力释放的势能和企业竞争优势的可持续性。持续方有势,面向未来才能拥有未来。什么是可持续?从战略上思考、落实价值、责任就是真正意义上的可持续!如果大家都抱定一种速决速胜的思维方式和心态,在我们的大批企业“低成本劳动力、低成本盗取专利”的比较竞争优势即将失去时,基于核心能力的持续竞争优势只能是空中楼阁。

  制定战略,我们必须按照因与果、驱动与强化、抑制与衰减等逻辑关系对经营环境中的各种作用力进行推测与判定,对自己的能力与资本、资源进行衡量,并通过关键要素来分析企业,对各种作用力与能力、资本间的互补性、匹配程度做出评估。

  五是洞察关键要素,方明基业长青之理。保持企业成长,把企业做长久,是每一个有责任感、有职业道德的管理者的希图,也是资方和多数股东梦寐以求的结果。然而,希望就是希望,现实就是现实;过程就是过程,规律也就是规律。近十年来,出现了许多探索企业基业长青内在机理的书,通过大量实证性研究,试图洞察企业健康持续之理。虽然见仁见智,但至少为我们提供了一个思路,即说明了基业长青是由一些关键要素来支撑的。可惜的是,这些剖析往往抛开企业阶段特点、行业发展轨迹、技术转承参照,特别是缺乏行业特点考察与企业个性解读,加之多为过去式的归纳,未涉及未来适应性的预判,其指导价值因此大打折扣。

  六是企业管理要贯彻“软、硬”兼施的原则。“软”与“硬”,两手都要硬。注重软环境,才能提升软实力;讲究管理艺术,才能体验快乐。这一点价值中国的读者朋友可以参见我的《聪明的企业管理――软硬兼施》。

  七是自始至终坚持匹配的观念和原则。管理理念、管理思想、管理方法要与关键驱动要素、关键成功要素以及企业发展匹配,关键能力要素要与关键驱动要素、关键成功要素匹配,资源要与能力匹配,智力资本要与互补性商业资产匹配,等等。匹配的观念需要反复强调,因为企业的行业背景不同,发展阶段不同,面临的竞争对手不同,控制力与影响力不同,经营模式不同,价值驱动要素不同,特别是内部员工构成不同,管理没有同一的药方,所以,需要匹配的包括:匹配的流程、制度;匹配的定位、节点;匹配的时间、空间;匹配的思维、理念;匹配的员工、岗位;匹配的资源、能力;匹配的需要、满足;匹配的规划、发展;匹配的方法、路径;匹配的文化、战略;等等。

  八是管理者需要系统性思考,管理活动需要整合。要运用系统性思考而不是顾此失彼,把智力资本管理作为一个整体来看待,思考系统的协同,管理活动的衔接。智力资本横跨人力资源管理、文化管理、战略管理、创新管理、技术与知识产权管理、知识管理甚至流程管理,渗透企业的方方面面,单纯强调一个方面,或者保持一种分割状态,智力资本运作与扩张必然大大受到影响。整合还表现在:文化、战略、制度、流程、机制需要整合;职业生涯设计、人才发展计划、人力资源规划、人力资本运作内在关联,应该进行一体化考虑;绩效评价、人力资本测评、职称管理、职业鉴定等也应该通盘考虑,有效衔接;其它活动与流程也要做有机调整;资源配置要打破刚性的组织界限、团队界限;按照智力资本价值链协同管理,设计系统化的管理模式与机制。

  面对变革,我们首先要经营我们的思维,变革我们的心态,提升我们的智慧!企业领导者经营企业凭的不是政治手腕、为官之道、御人之术,求的也不是权威、地位、权势、权利,做的更不应该是愚民、奴驭、神秘、集权。否则,这哪里是做企业?这样的企业指望什么持续?企业管理者需要有一个正确的思维方式,正确的行为路径,这样才能正确地把握企业的现在和未来,实现企业社会责任的有效履行与社会财富的创造和增长。有基于此,我们创办了“中国商智网”,力图给企业管理者提供一个改变思维、提升商业智慧的家园,给广大的管理者以思维体操式的锻炼,让更多的企业家成为智本家,某种程度上这也是对“价值中国”的呼应。

  价值中国:在《关键》一书中你提出“要素论”的思维理念和战略方法,是不是就为了提供这样一个正确的思维方式、正确的行为路径?

  张晓峰:你的理解非常正确。

  价值中国:那么怎样通过关键要素来分析和评估企业、制定战略?

  张晓峰:战略是企业发展的指南,是定位客户、创新文化、制定制度、引导员工的基石,既然如此,战略性思考必须重视。我一直认为,中国的管理者不乏高智商和智慧,但是我们的思维方法、行事规则有待变革,我们的培训设计、能力提升导向必须转型。

  “要素论”建立了这样一个崭新的企业战略分析框架和思维路径,首先是价值与持续的关键驱动要素(KeyDrivingFactors,KDFs),然后看行业的关键成功要素(Key Success Factors,KSFs),再评估、识别企业关键能力要素(Key Abilities Factors,KAFs)及其与前述两层次关键要素、互补性商业资产的匹配性;进而推导出企业的关键路径要素(Key Route Factors,KSFs),解析个性化企业组织的独特的发展关键路径,确定企业基于智力资本的个性化的战略。

  具体到不同行业的不同企业,它们的上述要素肯定是有差别的,之间的匹配程度也各有不同,所以,致力于基业长青的企业会借助外部智慧、整合内外部资源进行个性化分析,确定自己的“蓝海”战略,持续打造自身在价值网节点的控制力与影响力。

  价值中国:人力资本在智力资本中究竟处于一个怎样的地位?为什么倡导企业首先要照顾好我们的人力资本,否则就是本末倒置?我们在人力资本管理上面临的最大、最迫切的问题何在?人岗匹配与人的和谐、企业和谐有怎样的关系?

  张晓峰:人力资本是经济发展的发动机,也是企业成长的发动机;同时在智力资本三大构成中,人力资本具有能动性,它也是推动关系资本、结构资本成长的发动机;进行智力资本运作与扩张,也有必要先从人力资本入手,牵一发而动全身。

  企业的发展,重要的不在于资金优势、市场空间,关键在人!一个受到尊重的员工才能善待客户;一个价值不断提升的员工才会关注客户价值的提升;一个愉悦地工作的员工才会让客户体会到愉悦,为客户带来愉悦的享受。对人的认识是中外管理的最核心的差异。说白了,我们必须脱离做官、驭人、愚人的传统窠臼,而要做人、知人、近人。

  如果我们沿用上述匹配的思考方式来对人力资本管理的问题进行分析,可以发现,国内企业当前在人力资本管理上面临的主要问题可以总结为“三个不匹配”:一是观念与发展不匹配,表现在理念、视角上,对人力、员工性质认识不到位,未能正确分析、把握企业价值与人力资本价值提升的关系,导致管理的不到位;二是绩效与激励不匹配,表现在制度、工具上,未能建立起有效的适合企业特点的业绩管理系统和激励机制,绩与效、战略与执行、付出与满足脱节,执行不力;三是人与岗位不匹配,表现在执行、能力上,由于人岗不匹配,导致能力素质与职位不匹配,资源与能力不匹配;从而,智力资本与互补性商业资产不匹配,关键能力要素与关键驱动要素、关键成功要素不匹配,阻碍组织战略目标的实现。

  我建议企业和管理者要确立一个宗旨――以智为本。以智为本是以人为本、以能为本、以成长为本的复合体,是企业“人人快乐工作”的具体体现:以人为本在本质上是促进人的自身自由、全面发展、参与、和谐,就是确立员工、客户、伙伴在企业与价值网共同价值创造中的基础地位;以能为本,就是以人的能力作为管理的对象和管理的核心,提倡能力本位,建立起以能力为核心的价值观与管理模式;以成长为本,一指企业成长,依托智力资本的运作与扩张,不断创新,持续创造价值,把企业做强做优;二指员工的成长,通过综合性环境管理、成长管理,依托大教育、大培训,不断提升员工的人力资本,并让员工分享企业的成长;三指客户的成长,通过持续创新、整合服务不断提升最终客户价值,不断促进合作伙伴、利益相关者成长。

  成功有成功的原因,不要着急成功,而要真正懂得成功的逻辑。期望自己的员工“自动自发”、“没有任何借口”,都能“把信送给加西亚”,否则,就“动他们的奶酪”,这只是资方的主观臆断、痴人梦呓,最多只能算个一厢情愿,尽管可能短期效果颇佳,但决难以持续,是不明白管理背后之理的必然结果。

  价值中国:为什么说企业控制力很重要,它由哪些因素决定?

  张晓峰:控制力客观上反映了一家企业的成长性与智力资本势能。管理者往往比较关注供应链,其实还有一个重要概念值得所有的企业和企业家关注,那就是价值网。企业的客户、供应商、经销商、中介组织、政府与股东等组成企业的价值网。不同企业在价值网中处于不同的节点,在价值网中的控制力、影响力也有很大的差异。

  价值网方式下,单纯过度关注某一节点的利益,该节点会发生“利益阻滞”,智能化特点越来越鲜明的价值网经过试错,会逐步寻找其它通路。此种机制在节点具有知错改错的压力情况下会帮助该节点修复,否则会促使和加速该节点的永久被屏蔽。这就会导致企业的危机,根本无法奢谈基业长青。可以说,企业的基业长青就是企业控制力与影响力的反映。

  我们要由过去的价值“点”思维、价值“链”思维向价值“网”思维转化,要由视企业自身为“原点”、“环节”而向价值网“节点”的定位转化。可以说,智力资本水平直接影响到企业所处节点的水平与质量,决定企业与管理者在价值网的控制力和影响力。价值网取代价值链要求企业定位好自身在价值网中的节点,构筑适合企业智力资本要素水平的价值网,不断增进对价值网的控制力与自身节点的吸引力,整合资源与智力资本,为持续竞争优势奠定基础。

  智力资本与企业的个性化也为我们现在炒得沸沸扬扬的“蓝海战略”做了一个有价值的注脚:人力资本化、智力集群化是经济全球化和资源集约化的必然结果,前者也推动了后者的进一步发展;使人力资本特别是核心人力资本在企业内处于相称的位置,企业才能培育持续获取客户资源的超常能力,才能打造企业的核心竞争力与持续竞争优势,企业才能在价值网中确立相称的节点;客户个性化与核心人力资本的个性化以及关键能力要素的个性化使得企业必须研判关键路径要素,制定个性化的蓝海战略。

  价值中国:那么,怎样打造企业在价值网中的影响力与控制力?

  张晓峰:首先就是构建设计企业的价值网,这显然要与自己的智力资本要素水平相匹配。价值网的设计过程要与关键要素的分析评估、企业智力资本战略制定结合来做,提高其匹配性、协同性和整合性。

  接下来要做的就是完善价值网,提升节点价值。由于对价值网关键要素的认识水平、企业关键能力要素和执行力差异,企业在价值网中的节点层次位置有别,话语权和控制力不同,其影响力和节点价值差距甚大。每一家企业都希望提升本企业在价值网节点的层次,不断增进影响力和控制力。

  企业还要有专注性与整合能力。表现为,具备优势技术,控制关键资源,发展主导智力,聚焦特长业务,整合价值网智力资本与资源。个性化企业很少是打一枪换一个地方的“变脸”企业,更多的是洞察关键要素、懂得做减法、善于进行智本运营、在价值网节点上做到极至的有控制力的主导者。企业不能全做就外包。能把所有的事都做到位的巨无霸越来越少,也没有这个必要。中小企业就更是如此,如果每一个价值环节的利润都不愿放弃,可能你什么都得不到。这就要关注你的核心人力资本、分析你的关键要素构成。对于任何一个企业,价值网都是存在的,并非做大了才需要考虑。选准自己的节点,提升本节点的控制力、影响力、发散力、流量与价值是非常重要的。

  将客户需求作为企业战略制定的参照系。Google的崛起和对用户的锁定无疑是他们站在用户角度开发技术的结果。为满足用户“快比慢好”的体验,Google认可并致力于成为“可能是世界上唯一一个努力让其用户尽快离开自己网站的公司”。的确,Google的优势正在于它与上述关键成功要素的契合与匹配,凭借简洁直观的界面,凭借一切为了用户、把握用户所需、让用户有一种独特的体验的独树一帜,Google脱颖而出。

  更高层次的,是追求与标准的结合。上世纪90年代后期,国际上出现了一种新的动向,那就是把技术标准与知识产权保护相结合,形成新的技术垄断联盟。他们借助于技术标准的特殊地位,强化相关知识产权的保护,借助于知识产权的专有性以实现对某些技术标准事实上的垄断,以追求最大经济利益。可以说,技术标准在全球化浪潮中的战略和竞争地位日益明显。能够把自家的专利揉入行业标准,你在行业的影响与控制力和其它企业就不可同日而语。而你的专利或以你的自主研发进入国际标准,那么你几乎就拥有了半个世界。西方许多公司靠标准吃饭,获取高额回报,为它们飞速发展和持续优势打下了坚实的基础。在这种情况下,西方国家打压发展中国家的发展空间,靠知识产权进行控制、渗透、屏蔽、国际垄断是非常重要的手段。从中国第三代移动通信的TD-SCDMA,到宽带电视的AVS,再到WAPI,致力于自主研发的中国企业无时无刻不感受到来自国际垄断势力的阻力。

  价值中国:能否请你对今天的谈话做个总结?

  张晓峰:好的。我看我国的企业家和企业的监管者以及相关研究者必须去同时关注以下几个问题:一是两种“资本”不可偏废,一种是传统的物质资本和财务资本,另一种是智力资本;二是学会两种“运营”能力,一种是资本运营,另一种是智本运营;三是坚持两个“为本”,一个是以人为本,另一个是以智为本;四是致力于两种“集群”,一种是产业集群,另一种是智力集群;五是透析两种“驱动”因素,一种是客户驱动,另一种是核心人力资本驱动。这几个问题集成为四个“关键”,包括:一个关键命题――什么支撑企业的持续与基业长青;一种关键方法――要素论战略新范式;一种关键路径――基于关键要素的战略性思考路径,一种关键能力――智本运营能力。

个人简介
管理学博士。互联网+百人会发起人。《互联网+:国家战略行动路线图》 主编 腾讯腾云智库专家;互联网协会分享经济工作委员会专家委员,人工智能学会智慧能源专委会常务委员;清华、人大、上海交大创业导师 资深咨询、培训、顾问…
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