打破企业和顾客的边界

陈春花 原创 | 2010-12-24 14:36 | 收藏 | 投票 编辑推荐
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  这是我第二次提出这个话题,在2007年的时候,我提出了目前市场的特征就是“顾客不足”,也同时提醒领先的企业一定是顾客导向的,真正的领先必须聚焦于顾客。但是经历了整整一年的时间,当人们不断的担心CPI是否还会上升,房价会涨还是会跌,甚至经济是否开始出现危机的时候,我们大多数人并没有很好的回到市场的角度来判断,更多的还是从国家宏观政策的调整上来判断。在我看来目前所发生的现象,更根本的原因是“顾客不足”,而我们的企业并没有做出相应的调整。

  “顾客不足”这是弗雷德•维尔斯马提出的一个概念,“顾客不足”不该被解释成没有足够的顾客数量,或是顾客的购买力不足,事实上,今天顾客所呈现出来的庞大的集体购买力是前所未有的。问题在于一般的传统公司现在还在为吸引顾客短暂的注意力绞尽脑汁,或者说认知到这股强大的集体购买力的存在,但尚未找到吸引和满足这股力量的持续有效的方式。为何如此,因为目前的供需已不同步,市场和企业都面临混乱的困境。所谓“顾客不足”就是指卖方太多买方太少。这就是今天企业面临的最大的挑战。

  经历了30年的高速发展,整个社会发生了深刻的变革。产品与服务的数量比历史上任何时刻都要多,这些产品与服务正通过不断增加的去到交付到消费者手中。大型超级市场,专卖店和网上零售店的数量激增并得到了飞速的发展,提供了数以万计的独特产品与服务,最终导致我们所面临的“顾客不足”市场特征出现。

  市场营销观念提醒我们必须注意这样一个事实——要跟上形势的变化,我们必须研究人们的欲求和价值观并做出响应,必须针对同行提供的选择快速做出调整。它还特别提醒我们注意另一个事实——竞争经常来自行业外部。在这些思想的深处就是没有什么比顾客更重要。这再一次说明,企业的工作焦点必须是顾客,顾客是最重要的,如果离开对于顾客的认识和理解,企业的所有工作都不会产生效果,同时企业也不能够适时调整以适应变化。

  顾客是竞争能力的源泉

  当萨姆•沃尔顿(Sam Walton)担任沃尔玛CEO的时候,他会到卖场接触顾客,被当时的媒体视之为新闻,而正是因为他这样做,沃尔玛才能够不断创新出符合顾客期望的商业模式,从而保持的企业的竞争地位。

  时至今日,已经有越来越多的企业认识到顾客的重要性,并更深入理解了顾客在帮助企业构建新的竞争能力中所起的作用。“核心竞争力”理论创始人之一C.K. 普拉哈拉德在《消费者王朝》这本书里谈到了竞争能力来源的变化:

     由这个过程可以看出,在2000年之后,企业的竞争能力不再是企业内部的资源决定,而是顾客资源决定,因而需要企业转变自己对于市场和顾客的认识,需要企业从内部视角转换到顾客视角,但是我们绝大部分的企业依然停留在第一阶段和第二阶段中,依然以自己的经营单位为核心竞争要素,依然根据公司的资源来组合自己的竞争能力,发展到第三阶段的企业不多,但是如果不能够从第一阶段和第二阶段发展到第三阶段和第四阶段,企业就无法适应目前市场环境,因为企业的能力和市场特征不相符合。

  如果仅仅是从理论上去理解还不够,因为问题的关键是如何让企业从顾客的角度来设计和组织企业的所有活动。就像索尼一样,当一个产品成为热销产品的时候,他们会组织四个小组研究消费者下一个需求是什么,从而提前准备好替代这个热销产品的新产品,正是在和消费者不断的互动和竞争中,索尼反而具有了竞争的优势地位,从而保持领先。同样的例子是乐高智力风暴系统,乐高智力风暴系统在其革新过程中就鼓励消费者积极参与,而乐高智力风暴系统的使用者已经开发出整个软件开发环境,与消费者的积极而主动的体验结合在一起,这些优势积极地拓展乐高智力风暴地可能性和应用性。

  这些成功的案例表明,今天的企业需要从顾客资源中汲取竞争能力的源泉。

  企业需要寻找新的生存空间

  长期以来我们认为企业的生存空间是由企业的资源和能力组合决定,这个判断在以往的环境中似乎也没有什么错误,但是到了“顾客不足”的环境中,这样界定企业的生存空间就会带来很大的错误判断。

  如果以企业的资源和能力来判断,企业会从质量、成本和产品与服务的交付上展开竞争,如果我们用一个简单的词来表达就是企业以产品作为生存的空间,管理者花大量的时间来思考新技术、产品功能以及服务,而且为了实现这些产品的功能和对于成本的要求,管理者必须关注供应商的开发、物流。制造、设备和工艺改进,还需要关注到资金和工作效率。在产品空间的生存设计中,创新是围绕着产品与服务的交付过程展开,其目的是实现更低地成本。

  也许更低的成本可以是顾客的需求的实现,但是如果再深入一点考量,不难发现,更低的成本所形成的价值并没有最终为顾客创造价值,而是让企业在成本、效率、质量等方面优于竞争对手,对于顾客的理解反而降低。而不能够最终给顾客带来价值的努力是无法让企业真正存活下来的。

  所以,企业需要重新寻找生存空间,这个新的生存空间需要从顾客层面来寻找,需要企业关注顾客需求的变化,和实现顾客需求的资源以及能力。这不是一件容易的事情,根本性的转变需要将顾客变成公司构建资源和能力的唯一起点,在使用呼叫中心时我们所体验的令人烦恼的长时间等待,就是一个很好的例子。的确不容易,但是还是需要彻底的改变,基于顾客的层面思考,基于顾客的角度审视,基于顾客的标准确定企业的所有标准。

  诺基亚就是一家深谙此道的企业。在20世纪90年代诺基亚成为手机制造商,产品销售到全球140个国家,拥有良好的市场形象,在每一个国家经营时,诺基亚都会依据该国市场的特别需求推出定制化产品,它以国际观作为主要的宣传诉求,比如它选择英语作为企业的官方语言,同时鼓励企业经营者接受外派各国的安排,当一个新产品刚上市不久,另一个更精准的新产品又准备好要亮相了。它的产品经理说:“你依旧要在价值链的前端就考虑顾客的需求。”5年前,诺基亚、摩托罗拉、爱立信、三星以及索尼企业均分了市场,在所有的企业中,诺基亚注重于制造产品与顾客需求的切合程度,诺基亚引领潮流、个性化的手机和消费者紧密结合在一起,并以此抓住了寻觅者的心,今天的市场中领先的是诺基亚。

  打破企业和顾客之间的边界

  想想全球的知名品牌:谷歌、微软、丰田、IBM、诺基亚、可口可乐、维珍航空、通用电器。它们有什么共同点呢?他们共同的特点就是每一个品牌都是人们生活中的一部分,无论你在什么地方,无论你使用什么样的语言,无论你习惯于什么样的文化习惯,但是这些品牌都不会有任何的障碍,换句话说,这些企业已经和顾客之间无边界融合。

  因此,企业需要打破和顾客之间的界限,和顾客融合在一起。我常常惊讶于新兴企业的快速成长,百度、阿里巴巴、携程等等,这些企业也因为寻找到顾客生活的需求,并有能力以最快捷的方式满足顾客的需求,让企业自身和顾客的生活融合在一起,就有了生存的空间,并获得了快速的成长。

  在传统观念中,顾客是企业提供产品的被动需求目标。顾客和企业之间有如猎手和猎物的关系,而销售人员就像是猎人。这样的关系导致了企业不断的推出新的产品,销售人员不断的寻找顾客,不断的循环成为一个恶性的闭环,让顾客和企业站在了对立的立场上,企业无法持续生存,顾客也厌倦了产品和企业。

  改变这样的被动的关系,就需要打破企业和顾客之间的边界,让顾客融入到企业的所有价值连环节上,从产品设计可是就是顾客来决定,一直到制造、渠道的选择、产品交付和服务实现。当顾客可以全程参与价值链的所有环节的时候,顾客和企业之间就形成了相互依存的关系,通过和顾客之间的共同创造,企业可以更充分地理解顾客及其趋势的变化,顾客能够根据自己的观点和需求,来指导企业为他们创造价值,从而达成资源的合理有效利用。

个人简介
现任北京大学国家发展研究院管理学教授,主讲巨变时代的组织管理。
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