新书快递:《重新定义团队-谷歌如何工作》

赵炜 原创 | 2015-12-22 10:03 | 收藏 | 投票
关键字:人力资源 赵炜 悦读会 

  由谷歌首席人才官拉斯洛.博克所著的《重新定义团队——谷歌如何工作》全面揭示了谷歌的工作法则和人力资源管理方式,本书实际上是谷歌的人力资源管理模式,作者2006年进入谷歌工作,结合自己在谷歌9年的工作经历,通过本书全面阐述了谷歌的文化、谷歌的人才招聘、员工管理、绩效管理、培训发展、薪酬管理、福利与环境、以及谷歌的激励策略等。

  全书共十四章,作者运用了大量的案例和详实的数据分析、实证研究,很多做法很值得今天的企业借鉴,尤其是作者作为人力资源管理者对人性的认识、对员工的信任,塑造良好的人力资源管理环境以及对人力资源管理职业的认识非常接地气,道出了大部分人力资源管理者面临的尴尬和苦楚,以及人力资源管理在大部分企业不被重视的现实。

  谷歌文化的核心是“使命、透明、发声权利”,谷歌为了保证其公平透明的文化的实施,限制了经理的权力,作者认为权力的动态方向与自由背道而驰,因此谷歌在“雇用谁、解雇谁、如何评价一个人的表现、给某个人加薪、分红或者分配股权、升职、表彰甚至代码是否合格、产品设计、产品上市”等方面都不是由某一个人决定的,而是由一组同事、一个委员会或者一个独立的团队做出。这非常值得今天的大多数企业借鉴和学习。

  谷歌充分信任员工,因此,在作者看来指挥控制型的组织对员工管理很严格、工作强度大,公司对员工弃之如敝屣,表现出的是员工的“低自由度”。而“高自由度”以自由为基础,员工受到尊重,对公司如何发展具有一定的话语权。信任员工就应该为员工创造更高的自由度。

  谷歌在招聘过程中宁缺毋滥,只聘用比自己更优秀的人,慢工招人才,发动全员招聘,搜寻最优秀的人才,在面试过程中考察“一般认知能力、领导力、谷歌范儿、职务相关知识”等,在录用决策中,防止人为随意录用,采取“跨职能面试法”“群体智慧”反馈法。杜绝经理独自做出人员聘用决策,以保证招聘质量。

  谷歌限制经理的权力,消除地位象征,依靠数据而不是根据经理的想法做决定,让员工塑造自己的工作和公司,充分发挥员工自主的20%的时间来实现创意,高期待收获高效益,打造最幸福的公司。

  谷歌采取“OKR”绩效管理法,正确设定员工的目标,让目标众所周知,目标要有野心。收集同事的反馈意见,通过“校准”(多次审核,而不是由经理直接做出决定)流程确定考评结果,把奖励分配谈话和员工发展谈话分开,通过两次谈话以促进员工的成长。

  管理团队的两端“最优秀的员工和最差的员工”,优秀员工的表现不符合正态分布规律,而更适合“幂律分布”,助力有难处的员工,通过对最优秀人员的分析发现其优点,从其身上学习。请优秀的人培训其他人,以提升总体水平。

  在培训发展方面,谷歌请最优秀的员工进行内部教学,同时只对能够改变行为的课程做投入,以打造学习型组织。

  对优秀人才实行不公平的薪酬,控制情感,薪酬差异化要明显,应符合绩效表现的‘幂律定律’。以成就为荣,不以报酬为荣,创造易于传播爱的环境,对精心筹划却最终失败的项目要进行奖励。要把现金奖励与体验奖励结合起来。

  打造人性化、丰富多彩的工作环境,提供个性化的福利待遇以达到“提高效率、培养社区意识、发挥创新精神”的目的,既要节俭又要慷慨。使员工的生活更容易一些、想办法说“可以”,员工一旦遭遇不幸,要伸出援手。

  “助推”走向健康、富有和快乐,助推而不强推,引导员工融入、帮助员工成长、引导员工健康的生活方式。

  同时,谷歌在面对管理中的失败和挫折的时候“承认错误、坦诚面对错误、吸取各个方面的意见,找出错误的寓意,加以传播”

  最后作者对于建立人力资源团队的“三分”法即“三分之一人力资源专业人员、三分之一战略咨询顾问、三分之一分析领域的硕士”对我们打造人力资源团队又很现实意义。

  总之,本书对于我们了解谷歌的人力资源及团队的工作与管理的方法,运用实证分析法制定人力资源政策。严把人员入口关,相信员工,塑造开放的文化,吸引和保留优秀的人才具有现实指导意义。

个人简介
赵炜 、实战型人力资源专家、企业管理培训专家、全国优秀职业经理、中南财经政法大学工商管理硕士指导教师、大型企业集团(中国500强)人力资源总监。二十多年大型企业人力资源管理、行政管理高级职位经历。高级咨询顾问,实战…
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