缺乏组织绩效牵引,员工绩效很难搞好

朱国成 原创 | 2020-11-18 09:24 | 收藏 | 投票
关键字:绩效管理 朱国成 

上一期文章绩效管理从人资部剥离了?得到了众多人力资源同行的关注,也在一定范围内引发了诸多讨论。讨论的焦点之一集中在:为何在组织绩效缺失、或与员工绩效职能分离情况下,员工绩效很难搞好?
01
没有组织绩效牵引的员工绩效为何举步维艰
为何没有组织绩效牵引的员工绩效往往会走向松懈和虚化呢?
1.组织绩效缺失或模糊,员工的计划目标就无法落到实处。如果员工的计划是明确的,其评估就容易落实,因为计划目标和评估标准都是清晰的、更容易符合SMART原则。如果组织绩效缺失或模糊,员工计划目标及其评估自然就逐渐滑向形式主义。
2.部门负责人没有组织绩效的压力,也就没有加强员工绩效管理的动力。组织绩效直接面向部门或分子公司负责人,组织绩效的压力必然驱动其在内部进行有效的分解和传导,反之,部门负责人就缺乏管理动力;况且员工绩效管理中需要管理者“做恶人”,承受人际关系压力。
3.没有组织绩效牵引,员工也不关心组织绩效。我们常常要求员工顾全大局、有责任感,但是如果在组织绩效都不明确的情况下,所谓的大局是什么、责任感又着落在哪里?于是,员工的计划是随意,行为是涣散的,对员工的评估也只能是笼统的,最后,员工绩效管理是形式化的。
我们看到,很多企业为了增强员工绩效与组织绩效之间的关联关系,采取了多种办法,比如按照组织绩效核定部门浮动薪酬总额,由负责人进行内部二次分配;再如,将行员工绩效等级强制分布比例与组织绩效等级挂钩,组织绩效等级较高的,员工绩效的高等级比例更高、而低等级比例可减少。这些办法的指向都是一个,就是将员工绩效与组织绩效更紧密地关联起来。
02
分层分类与组织绩效
在绩效管理中,我们常常用到“分层分类”这个词汇。所谓分层,即将整个企业的绩效管理分为多个层级进行管理,包括整体绩效、各层级的组织绩效(如各部门、分子公司等)、再到员工绩效;所谓分类,则是区分不同类别的部门、岗位,采取差异化的绩效管理方式。
分层分类这个提法,指出了企业绩效管理的表现形态,但没有指明“分层分类”的内涵,特别是分层的内涵。那么分层的内涵是什么呢?就是实现组织目标的逐层分解、传导,从而实现目标牵引、支撑。
如果企业整体发展目标不明确,那么各个部门、分子公司的组织绩效管理就不清晰,而再到员工层面的员工绩效管理就容易走向涣散。这是非常容易理解的。
有些企业不重视和强化组织绩效管理,或者将将组织绩效与员工绩效分开,比如组织绩效由战略管理部、运营管理部或者企划部等具有综合管理协调职能的部门管理,员工绩效由人力资源部组织实施;而无论是组织绩效缺失还是职能分割,都必然导致员工绩效缺乏必要的传导和牵引,最终走向松懈和虚化。
03
国企“化于无形”的组织绩效
那么我们可能会得到这样一个推论:一个组织可以不搞员工绩效,但却一定要将组织绩效抓起来。在现实中,很多国有企业的绩效管理实践支持了这一推论。
如果笼统地说,很多国有企业的绩效管理较为松弛,但是,这些企业发展状况良好。其原因何在?
原因是复杂的,而单就绩效管理来说,这些企业并不是完全不重视绩效管理,而是高度重视组织绩效,只是在一定程度上放松了员工绩效,或者说将员工绩效的自主权更多地下放给了部门负责人。大部分国有企业的组织绩效管理是非常严密而高效的。
首先,企业年度整体计划,往往通过年度经营工作会议的方式进行宣贯;然后是各个部门制定年度或季度计划,并汇总到某个综合管理部门;再加上阶段性的工作会议,进行计划回顾和分析;接下来还有日常性的(往往是周度)生产调度会议,对各部门重点工作进行跟进;最后还有季度、年度的工作总结活动。往往有一个强力部门对上述工作进行总体协调、跟踪和督办。
当然,不同企业在上述环节上各有侧重,但最终的结果是,通过这一系列的计划、回顾和分析、总结过程将组织绩效紧紧地抓起来。这就是为什么很多国企看似在吃“大锅饭”(外在表现),而实际上却又非常有执行力(实际情况)——其他原因还包括国有企业较高的人员素质平均水平等。
04
不要忘记平衡计分卡
谈到组织绩效,不得不去谈平衡计分卡。很多人将平衡计分卡作为一般的绩效管理工具,甚至要求每个部门、每个员工都要从财务、客户、运营与学习成长四个维度设定绩效指标。这实际上是对平衡计分卡大大的误解。
从根本上而言,平衡计分卡是一种战略管理工具。平衡计分卡的两位创始人卡普兰和诺顿,是哈佛商学院的会计学教授,他们研究的起点就是如何有效的衡量企业的价值,换句话说就是如何给企业估值。他们发现,一些财务状况很好的企业,如果按照传统市盈率估值方法,估值很高,但实际上缺乏发展后劲儿。随着研究的推进,进一步提出,一个组织不仅要关注当前的财务维度,更要关注客户、运营和学习成长维度;财务维度具有滞后性,只是客户、运营、学习成长等驱动要素的结果,所以财务指标称为滞后指标,而客户、运营、学习成长等指标称为驱动指标。后来,卡普兰和诺顿又提出了战略地图的概念,将四个层面及相应的指标,按照战略关联关系组织起来,形成一个清晰的、具有支撑关系的战略地图,从而有利于企业自上而下达成共识和推动执行。
通过上面对平衡计分卡发展过程的简单描述,大家可以发现,平衡计分卡从最初产生之日起,就是一种组织绩效管理工具,是一种重新审视和思考组织绩效、乃至进行战略思考和推进战略执行的管理工具。这也是为何平衡计分卡得到追捧的原因。
因此,用一个简单的词来概括组织绩效和员工绩效之间的关系,最好不过的就是“纲举目张四个字,秉纲而目自张、执本而末自从。

个人简介
研究重点集中于战略人力资源管理,对企业绩效、薪酬管理保持持续思考,目前的兴趣集中于集团人力资源管控方面。
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