制造型企业开展价值流管理改善的思路方法

陈晓亮 原创 | 2020-12-29 09:41 | 收藏 | 投票

价值流本身是一个垂直架构,按照产品实现的过程,识别浪费,通过价值流管理分析从而最终实现精益化转变,最终实现产品价值最大化。因此价值流管理改善是制造型企业进行精益生产改善的重要环节。

 

价值流是指从原材料转变为成品,并给它赋予价值的全部活动(包含增值和非增值活动)。价值流改善活动可以在跨公司间、多工厂、工厂内、工艺流程中进行,通常在工厂级展开。

 

价值流管理改善包含了以下三个部分:价值流图即VSM评估当前状况并将其可视化价值流设计即VSD制定目标状况并将其可视化价值流计划即VSP制定价值流改善计划,并以闭合的PDCA循环方式进行,实现不间断地持续改善

 

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制造型企业在进行精益管理改善时,首先应该站在客户的角度对产品进行全局梳理,通过应用VSM进行精益改善、分析和优化企业生产流程。其次,在经营生产过程中主要由于内外部因素影响,所以需要用价值流管理工具进行改善优化。

 

第一,外部因素,在国内、国际客户审核时,内部价值流活动的等级,已经成为客户评价我们的一个重要项目。第二,内部因素,例如产品种类多,涉及行业广,生产形态差异大;仓库、物流、生产设施的布局复杂;信息和材料流使人难于直观了解,因此产生于系统内部的浪费难以全面辨别。

 

VSM/VSD能够以简明而标准的形式显示所有重要的信息,通过采用价值流管理的系统分析手段,能够能迫使我们改变现有状态,并促使我们对理想状态进行定义,并能避免采取的措施不是着眼于整个价值流,仅是局部优化。

 

在开展进行精益管理改善时,通过采用价值流工具能够帮助我们通过可视化和明确的表达,建立透明的和对各流程当前相互关系的整体描述包括了能够企业经营生产过程中产生影响的各种因素:

 

例如库存及其分布物流路线信息流节拍时间、换线、等待时间、前置时间人员配置,人员效率直通率、误判率增值,非增值时间等等。通过价值流图分析,就能将全价值流程当前状况可视化,为发现弱点和改善机会提供了绝佳平台。

 

制造型企业在进行价值流管理的改善活动时,就如同在一片荒芜的空地上,从无到有建立起一栋栋伟岸的建筑群。我们需要通过梳理,依次从战略规划、设计、落地、开工建设等过程扎实地将工作做好。因此,价值流改善就是梳理,通过运用价值流图析工具梳理分析企业现在有什么、未来要做什么、谁去做、时间的安排以及怎么去做的一个思考规划过程

 

对于制造型企业来说,其价值流改善目标,通常就是使产品或服务开发流程的各个阶段符合客户的要求,并同时避免出现任何浪费现象,从而帮助优化公司利润。其进行精益管理改善内容一般包括以产品线维度,围绕制造成本,交付周期,过程质量展开等方面的改善。

 

在进行价值流管理改善前,建议先由制造经理牵头制定系统持续改进目标,调动资源进行协调跨业务边界冲突,并且决定项目开展步骤。其次是需要精益经理进行支撑辅助进行价值流图绘制,对组员改善知识进行系统培养,提供如何使用推进改善的关键工具引导。

 

同时要建立价值流改善小组负责进行现况问题收集与梳理;具体项目确定与执行;新方法的执行与回馈;新标准的发布与归档的工作。选择有代表性的产品族,采用其数据进行价值流分析,确保改善收益最大:收集产品实际的顾客需求,数量或金额;分析产品的工艺流程;将相似的产品合成组,根据80/20法则选择产品族。

 

在进行价值流图分析时,我们应该对客户节拍时间进行重视和改善。客户节拍时间是以客户需求或销售速度为基础来确定装配,测试,包装等速度。而这里所说的客户并不是指某个特定客户,所分析的客户需求是指所有的客户(订单)之和。

 

重要的是客户节拍时间是为价值流中所有环节制定计划的基础,因此应该保证各段应一致,而不是各段有各自的节拍,从而帮助装配,生产及销售同步调进行。这里我们可以通过例如采用一个流对流程导向的布局进行改善;通过超市-看板拉动实施拉动原则,控制前工序生产;进行JIT管理减少库存,保证即使无法做到直接上线也以超市控制库存;进行快速换线,对换线过程进行优化,减少其所需的时间。

 

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以上就是今天和大家分享的内容,大家对开展价值流管理工作有什么看法?或者有什么工作心得?欢迎大家在下方留言,我们一起聊聊。

陈晓亮老师个人博客:http://blog.sina.com.cn/cxlyiz

个人简介
☆ 精益生产实战教练 ☆ 国家高级企业培训师 ☆ 工商管理硕士(MBA) ☆ 注册管理咨询师(CMC) ☆ IE 改善专家、高级工程师 ☆ 国内知名企业特聘生产管理高级顾问 ☆ 广东省企业管理咨询专家库专家
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