阿米巴经营模式在拯救日本航空中的应用

杨娟 原创 | 2020-07-01 00:18 | 收藏 | 投票
阿米巴经营模式在拯救日本航空中的应用
摘要:阿米巴经营模式由拥有“经营之圣”美誉的稻盛和夫提出,由他创建的日本京瓷更是创下了50年不亏损的奇迹。2010年其出任日航董事长,凭借一己之力,将原已宣布破产的日航起死回生。本文通过剖析阿米巴经营模式及其特点,分析该模式在日本航空中的应用,试图总结阿米巴经营模式在日航成功重生中起到的作用。
关键词:阿米巴经营模式;日航;稻盛和夫
 
引言
2010年1月19日,曾经拥有日本人心中的株式会社”、“战后经济繁荣的象征”之称的日本航空宣告破产,出于为世人、为社会尽力的信念,稻盛和夫出任日航董事长,仅用一年的时间让日航扭亏为赢,这其中的成功少不了他植入的阿米巴经营模式。本文采用文献分析法、案例分析法试图在前人的基础上,对阿米巴经营模式的特点、对日航重生起到的重要作用进行讨论。
一、阿米巴经营模式
阿米巴是一种变形虫,仅有一个细胞构成,属于单细胞原生动物,虫体赤裸、柔软,身体可向各个方向伸出伪足,而使形体不变,因此,阿米巴虫拥有极强的适应力和生命力。稻盛和夫以阿米巴为原型创立阿米巴经营模式,并将这一模式导入日本京瓷和KDDI中,创下了巨大收益。
关于阿米巴经营模式的内涵,各学者也提出了各自的见解:甘超宏认为阿米巴经营模式是利润架构,而非行政组织结构;追求单位时间附加值;倡导全员共同参与经营。李国娟认为阿米巴经营是指组织划分为小的阿米巴集团,以各个阿米巴的领导为核心,制定各自的计划,通过与市场建立直接联系的独立核算制进行运营,并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。黄贤环认为阿米巴经营的核心是哲学共有、全员参与经营,培养经营人员和单位时间价值核算体系。
实则阿米巴经营模式的实质在于将整个组织分成一个个核算单元,通过与市场建立直接的独立核算机制,培养具有管理意识的责任人,让全员参与经营,提高员工的工作积极性,从而实现全员参与
二、阿米巴经营模式的特点
阿米巴经营模式具有极为明显的特点,突出表现为灵活性更强、集体利润为导向、倡导全员参与。这三大特点能明显与其他经营模式区分开来。例如,张瑞敏的自主经济体模式强调标准利润归公司,超额利润归自主经济体支配。而稻盛和夫的阿米巴经营模式中强调企业的整体利润。
(一)灵活性强
    阿米巴自身拥有极为强大的适应力和生命力,能对外界产生的变化做出及时的改变,而稻盛和夫正是看中这一点创立了阿米巴经营模式,在应对复杂多变的市场变化时可灵活做出改变,已实现及时止损、利润增长。
(二)利润为导向
阿米巴经营模式的核心是通过独立核算进行绩效管理,从而建立完善的绩效管理机制。在该管理机制中,通过改变订单生产方式,由“客户决定价格”,改变传统的利润计算方式,即将原本的“售价=成本+利润”改为“利润=售价-成本”,从而彻底实现成本最小化、利润最大化;确立合理的定价系统,使每一个阿米巴成为独立的利润中心;采用内部核算方式,将产品进行内部交易与核算,最终企业的整体收益由每个阿米巴的收益合计所得。
(三)倡导全员参与
阿米巴模式以“费用最小化,利润最大化”为经营原则,并将这一原则在全集团上下贯穿,强调员工是企业的主人,是企业真正的经营者。选拔有能力、有经营意识的人才担任领导,通过建立清晰的台账清单,量化每个员工的工作任务、工作量,从而充分调动员工的工作积极性,创建全员参与的工作氛围。
三、日航危机
日航自1953年10月实现国有化之后,其重要领导职位由政府部门占据,在发展的中后期逐渐出现经营不善、机构臃肿、官僚作风严重、战略不清晰等问题,2010年1月19日被迫宣告破产,究其原因:
(一)领导层经营不善
在经营过程中忽略竞争机制,错失发展良机。自二十世纪五十年代成立日航以来,由政府做支撑,日本航空发展壮大,渐渐养成了骄傲自大、目中无人的心态。二十世纪八九十年代,全球化市场日益开放,国际航线悄然崛起,此时的日航却在政府部门的主导下消极应对,犹豫不决,错失了发展国际航班的机会,导致在之后的发展中一步步落后,竞争力大大减弱,并逐渐衰弱。
(二)官僚作风严重
1987年日本东京航空虽然已经实行了完全私有化,但政府部门仍持有34%的股份,且主要的领导职位仍然由政府部门担任,在重要的领导决策和援助支持方面,政府干预过多,使得日航看似为民营企业,实则仍为政府把控,由此而产生严重的官僚作风问题。
(三)劳动力成本过高
日航公司下属公司多达300余家,机构臃肿,致使职员过多,高达5万余名,且职工平均工资高,部分员工年薪高达3000万日元,远超出日本航空飞行员的平均工资。加之过于优越的职工福利条件,使得公司每年要支付高出全日空退休人员好几倍的退休金。沉重的劳动力成本负担远远大于利润收入,导致日航长期处于支出大于收益的困难境地。
四、日航重生
为挽救日航危机,稻盛和夫临危受命,零薪酬出任日航董事长,将阿米巴经营模式植入日航,仅一年使日航扭亏为盈,具体做法为:
(一)独立核算
阿米巴经营模式的核心就是进行独立核算,稻盛和夫经手日航后,改变原有以机场为核算单位,而是将日航每条线路、每个航班划分为一个核算单位,以此可以清晰地看出哪条航线哪条航班盈利或亏损,以便适当删减低收益的航班航线。同时及时处置部分大型客机,改用低成本的小型客机,减少公司亏损。
(二)数据报送清晰及时
整顿航线盈亏信息报送进度,以往的航线盈亏数据在三个月以后才能看到,稻盛和夫经手后要求以最快的速度了解收支情况,每一条航线都要在第二天就提交单位时间核算,并且删除业绩不好的航线,以此激励每条航线想尽办法盈利,以规避被删减的风险。
(三)小团体负责制
每条航线被划分为一个独立的核算部门之后,形成了一个个小团体,每个小团体自己计算成本、单价,自负盈亏,并将数据导入计算机系统,第二天形成数据报告,以方便小团体负责人根据当天情况及时制定应对策略。所有小团体皆是如此。所有数据集中到计算机系统,各个团体都能看到彼此当月的经营情况,以此激励各团体积极参与企业经营,形成全员参与的氛围。
(四)主人公意识
稻盛和夫认识到日航的衰落是由于盲目的扩张和严重的官僚主义后,便对日航进行了一场大刀阔斧的官僚主义改革。一年间稻盛和夫换掉50%的高管,每周召开4次学习会,现场应用分析会等,逐渐培育员工的主人公意识,并从中选取优秀的、具有经营意识的管理人才担任重要部门的领导。同时设置独特的奖惩制度,与其他奖惩方式不同的是,阿米巴模式的奖励方式不是奖金、工资等奖励,而是讲究精神奖励,对业绩较好的个人或团体给予颁发“对公司有贡献”的称号,而对表现不佳的团体或个人给予严惩。通过这种方式,在全公司营造一种主人公氛围,让员工把公司当成自己的家认真经营。
五、结语
总结阿米巴经营模式的成功之处在于独立核算及全员参与,但并非所有企业都能适用,在拯救日航行动中之所以会成功,离不开阿米巴经营模式的适用条件:阿米巴经营模式适用于中大型发展趋于成熟的企业,这一类企业管理层冗长、决策缓慢、上行下达速度慢,业务拓展至瓶颈,管理层松懈,员工上升空间小,竞争意识薄弱。而日航恰恰满足了上述条件:日航发展已有50多年历史,期间逐渐衍生出300余个小公司,长时间的政企不分,使得部分管理人员管理松懈、经营意识淡薄,无法就市场环境的变化及时作出决策调整。同时,管理者与基层员工脱节,使得基层员工无法做到“令行禁止”,长时间“得过且过”的心态使得竞争意识日渐衰弱。从而导致曾经盛极一时的日航渐渐没落。
而稻盛和夫将其经营模式植入日航后,改变了日航的原有状态,通过独立核算,实行小团体责任制,及时报送数据,让日航焕发竞争活力,同时注重主人公意识的培养,注重服务,挽救了日航。这种经营模式改变了日航员工的心态,使日航员工逐渐拧成一股绳,形成强烈的集体荣誉感。员工的意识变了、公司风气变了,全公司上下同心同德,推动了日航的发展、经济的重生。
 

参考文献:
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[6]李国娟.阿米巴经营模式在航空公司的探索应用[J].财会学习,2019(15):209-211+214.
[7]徐静波. 稻盛和夫自述:日航如何起死回生[N]. 第一财经日报,2012-10-26(A06).
[8]Amoeba Management System Tansformation In the Light of Organisational Change Literature. Wieslaw Urban. Management and Production Engineering Review . 2017
个人简介
2019年在云南省旅游业协会实习
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