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彭立明在成功的路上坚持奔跑
价值中国推荐 2014-01-19 15:27 环球市场信息导报(月末版)2014年第1期 解读此文 收藏此文

  

  文 _ 本刊记者 梁立立  

  他从流水线员工到技术人员,经历了8年的基层磨砺;他经历过NIKE这样的国际一线品牌,也经历过像国内李宁、特步这样的一线品牌,见证了李宁公司如何突破10个亿,并跃上80个亿,更是在主持特步鞋业板块业务时让订单量从行业第四跃上行业第一,并使产品质量、交期达成均实现行业第一……经过多年的学习积累,他最终于2012年决定成立自己的公司,并创办自己的品牌,他就是易对股份有限公司总经理、EVDUING易唯登品牌创始人彭立明。

  站在“巨人”肩膀谋发展



  上世纪七十年代初出生的彭立明,本应在读书的黄金时间没有上过大学,卫校毕业后,有着4年的从医经历,但是后来因为心记病患,导致自己精神高度紧张,后得到老师的建议,不得已弃医从众,成为了工厂里的打工仔。

  于是在1996年,25岁的彭立明进入NIKE工厂,在这里他第一次接触现代鞋子生产制造。从现场操作员工开始,凭借自己细致入微的观察力,技术得以精进,使得他以异于常人的速度掌握了制鞋技术,并独创了“反复跳跃法”快速的提升新产品上线产能;推行NIKE体系建立试穿管理体系,使产品质量和舒适度得到明显提升。

  后来他还专门为迈克尔·乔丹、奥尼尔、泰格·伍兹等顶级明星制作专业鞋,这段经历也让彭立明真正了解了什么是一双好鞋,一双好鞋对于健康的重要性,并坚定了他做世界最好的鞋的信念。

  “观察力和洞察是一个人超越同伴核心能力,也是使设定目标可行性的基本保证。在目标实现过程中定会有很多次让你放弃的理由,坚定的意志是驱使困难之鬼最有力的武器。”彭立明说。

  不仅如此,由于当时公司的学习氛围比较好,在1997~1998年间,彭立明自学了哈佛大学MBA的所有课程。而这也为彭立明从基层员工到公司高管完成了华丽的转变。“学习,不断的学习在成功道路上尤为重要。如果一个人坚定目标,所有困难都会为你让步。”彭立明笑谈。

  于是,四年后,彭立明欣然从NIKE“出走”,将发展视角瞄准国内,进入了当时中国体育用品第一品牌——李宁,从技术员到管理李宁技术,最后到负责区域管理,他还见证了李宁从年销售收入不到10亿,发展到年销售收入超过80亿;期间在与运动员交流过程中发现了超轻鞋的市场机会,并主导超轻鞋项目的运行,三年时间为公司带来数十亿的销售收入;推行鞋产品使用无苯胶,让消费者在鞋子舒适度和健康度上得到实惠。

  据悉,2003年,彭立明负责跟踪八一女篮鞋子项目,为这些球员制作比赛鞋,在与球员沟通和观看训练时发现,一双鞋子的重量对她们的体能消耗很关键,他开始思考研发一款很轻的鞋子,并把目标定在290克一双,为了减轻鞋子的重量,所有能想的办法都想了,就是离目标差一点点,即使一点点,也不能放弃,最后研发出中空纤维制作鞋材,经过近一年的时间,290克的鞋子终于成功。直到现在,这个系列仍然是李宁跑鞋类主打产品,每年带来数亿元的销售,290克的重量到现在同类产品仍旧没人能超过。

  后来,彭立明还在特步负责鞋业系统管理,负责从鞋子设计到生产出货所有相关业务管理,用了3年时间,使特步鞋类订单从行业第四跃升到行业第一,交期达成率维持在99.7%以上,质量退残从千分之七下降到千分之一左右,三项指标均在行来第一水平。

  鉴于以上种种,2009年彭立明成为了中国国家制鞋标准委员会委员,负责起草和审议制鞋相关国家标准最重要的鞋产品舒适度标准就是由彭立明起草完成。

  “巨人”的打造

  据回忆,彭立明在特步练就了一套自己独特的管理方法。

  培养人才,他在特步期间,坚持亲自每月为下属管理团队做一次培训,培训内容涉及专业技术、管理技能、领导力,使管理团队综合能力得到提升。他在特步期间没有主动辞退一个员工,也没有一个管理人员因为工作问题离开,因为他相信每一个人都是可造之才;同时还让管理团队培育各自的团队,让整个体系做好人员梯队建设。

  狠抓产品质量,他在2009年进入特步时,产品市场退殘达到0.78%,远远高于行业水平,“甚至内部人员都讲,鞋子送给我都不穿”。他以提升产品舒适度为切入点,建立标准,推行标准化操作,2010年他把产品的舒适度推向公司的核心战略,成立专项组解决问题,实行了产品舒适度一票否决权制度;2011~2012年,产品市场退残维持在0.1%左右的水平;

  以消费者为核心的设计理念,他在特步首创推行了产品设计的3W理念,他要求每一位设计师设计每一件产品都必须回答清楚三个问题:第一WHAT,我设计的是什么?当然如果回答是鞋子,肯定是不行的,必须回答清楚设计理念;第二WHO,这款产品目标消费者是谁?适合他们吗?第三WHY,为什么要这么做,解释清楚每一个部位的作用和意义,这个产品带给消费者的价值是什么?通过三年的调整和培养,使产品的原创设计和时尚度有了明显提升,也为实现订单第一起到关键作用;

  运用机制设计理论做好机制设计,2007年诺贝尔经济学奖是授给研究“机制设计理论”的三位科学家,他在特步期间将这个理论应用到组织管理中。机制设计理论就是在充份考虑人性是自私的本性下,进行组织架构设计,流程制度的设计和资源有效配置,在这个框架下,让每一个人发挥最大价值。通过两次的流程制度再造,三次的组织调整和绩效管理的推行,最终实现既定目标;

    供应链整合和能力培养,他在接手鞋业系统时,交期达到不足50%,仅成品供应商就达到46家,庞大的供应链加大了管理难度,也造成供应商对特步的粘性不足。成立了供应商辅导部,专门负责供应商能力的提升,同时寻找和确认能与特步成为命运共同体的供应商伙伴,最终将成品供应商减少到8家,减少后粘性加强了,管理难度变小了、供应商能力也得到提升,对交期有足够的保证;

    他在特步用三年的时间,从人才、组织、产品、质量和供应链五个环节着手,一步一步的调整,最终实现了与特步老板的承诺:“把特步带到行业第一”,实现了这个承诺,他毅然决然的选择了离开;这也是他进入特步之前与老板达成的口头协议。

    坚持奔跑的“巨人”

    “好产品一定是由内而外的表现才能确保达到最佳的状态。”彭立明说。2012年他开始着手创建属于自己的公司——易对股份有限公司经营EVDUING(易唯登)品牌,专业从事鞋、服、皮具的高端定制,秉承着“舒适、健康、时尚、自然”的生活理念。所有鞋和皮具产品均采用高质感天然牛皮、羊皮、鳄鱼皮、鸵鸟皮等作为原材料;服装均采用棉、麻、丝、羊毛、羊绒等作为原材料,确保每一件产品舒适自然,亲肤般的感觉。

    彭立明还亲自担任易唯登的首席结构设计师,每一件产品的内部机构都由他亲自设计和试穿。创办这家公司彭立明有两个梦想:第一,做世界最好的鞋子,他要把近20年的制鞋技术管理经验发挥到极致,让消费者穿上既舒适又健康的鞋子,还要把以前为顶级明星的服务带给普通消费者,所以他选择了定制;第二、让组织中每一位成员最大程度的实现成就和价值,这其实就机制设计理论应用的延续;

    他为易对公司设计了线上线下一体化的销售模式,目前在北京、上海、江苏、吉林、河南等省设立专营门店的同时,还设立了网上旗舰店。彭立明说,这样不管消费者在什么地方,都能快速体验到易唯登明星般的服务,不仅如此为了更好的让更多的消费者能够体验到他的好鞋,同时经营从产品设计到销售的所有环节,还涉足电子商务、实体零售、品牌营销这么长的链条,管理难度是必非常大,但他说:“做这么长是因为我不敢让我的客人在产品和服务上有半点折扣。”

    任何商业行为一定是建立在市场需求上的,有需求就有机会,了解需求不能光看数据分析,而是要在沟通和交流中透过客户的言行举止,发现背后更深层的需求,这是他在发现“超轻鞋”机会时感悟到的;

    洞察到了需求后,就要提出解决方案,而这种方案转换到产品上一定是真正的解决问题,而不是形象或者是神像;

    从商业的角度来说,产品是给消费者带来价值的,这种价值就是要帮消费者解决需求问题,也可能是心理上,也可能是身体上,也可能是一种生活需要。

    “成就一翻事业,需要很多伙伴的协作,首先不要想到我得到了什么,而是应该思考我为大家带来什么,当每一个人都有收获时,才能成为利益共同体,进而成为生命共同体。”彭立明说,他从来不认为自己是一个成功者,认为自己是成功路上还坚持奔跑的人,是探索成功的人。

责任编辑:Karen
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